Vous ne le pensez pas ?
Nous si. On en parle ?

Alain Gross
et toute l’équipe de l’agence Aggelos

La fin de tout ? Vraiment ?

Nous, c’est le lien !

Un doudou connecté. Fuite de données. Crise à gérer !

Créativité - Contenus - Transmission

Spoiler : la coopération nous sauvera toutes et tous !

Animation - Evènements - Transitions

Votre site web accueille-t-il quelqu’un ou juste Google ?

Ecoconception - Web - Réflexion

L’outil utile !

Le détecteur de contenu inutile !

Très utile, vous allez voir.
Prenez un article, un post, une page web ou une présentation.
Puis cochez tout ce qui s’applique.

□ Le titre pourrait être celui de n’importe quelle organisation.
□ Le texte dit “engagement”, mais ne montre aucune preuve.
□ Le lecteur ne sait pas ce qu’il doit retenir à la fin. Faites le test !
□ Tout est positif voire grandiloquent, donc rien n’est vraiment crédible.
□ Le mot “accompagnement” est bien présent mais on voit pas où
□ Le CTA ressemble à “découvrez notre démarche”.
□ Le message est tellement prudent qu’il ne dit plus rien.
□ Finalement personne ne sait vraiment qui est censé lire ça.
□ Le texte pourrait être remplacé par “nous sommes très engagés et très experts” sans perdre beaucoup d’information.
□ Une IA aurait pu l’écrire. Bon, le problème, c’est qu’elle l’a peut-être fait.

Vous cochez plus de trois cases ?
C’est pas l’algo. C’est pas l’IA. C’est pas le stagiaire. C’est juste vous.

Reprenez donc un peu la main !
Couper. Clarifier. Prouver. Adresser.
Bref : refaire de la communication.

D’accord ? Pas d’accord ? Parlons-en ensemble.

Nous sortons un livre !

Il parlera de vous. Oui, de vous.

C’est décidé : mi-juin, nous sortons enfin notre livre sur lequel nous travaillons depuis plusieurs mois maintenant.

Il parle de la communication, de la médiation, de la RSE, des labels, de la confiance, de la lisibilité, des publics, du lien...

Mais surtout, il observe des organisations qui avancent déjà. Souvent sans le dire et sans le formaliser. Sans appeler ça “RSE” !

Il décrit les étapes pour valoriser ses engagements !

Ce livre raconte comment les repérer, les structurer, les rendre lisibles et les valoriser sans les abîmer.

Et puis nous le savons vous et nous : vous êtes déjà en chemin, vous faites de la RSE sans même le savoir bien souvent !

Les premiers exemplaires sont envoyés à celles et ceux qui nous en font la demande et sont dédicacés...

Je veux recevoir le livre !

Après le clic, il reste tout à faire

Le point de vue du mois,

Bon, c’est vrai : l’objet de ce mail est un peu brutal.
Qu’il fasse sourire ou qu’il agace, le fait est que vous avez cliqué !

Mais une fois qu’on a capté l’attention, on en fait quoi ?
C’est là que tout commence.

Parce qu’un clic n’est pas une relation.
Un contenu visible n’est pas forcément un contenu utile.

Notre métier n’est pas seulement de faire émerger un message dans le flux. C’est aussi lui donner une direction, une adresse, une preuve, une forme. Notre métier c’est de faire en sorte qu’il relie vraiment quelqu’un à quelque chose.

C’est moins spectaculaire qu’une accroche qui fait sursauter.
C’est beaucoup plus intéressant.

Aujourd’hui, tout le monde veut capter l’attention.
Très bien. Mais pour en faire quoi ?
Si le clic ne mène à rien, il ne vaut pas grand-chose.

Chez Aggelos, c’est là que nos métiers commencent : écouter, clarifier, adresser, incarner, discerner, relier, rendre lisible, comprendre, donner une forme juste aux sujets qui comptent.

Faire cliquer, c’est facile.
Faire tenir une relation, c’est autre chose.


Maintenant que vous êtes là, parlons de vos sujets.

Agence et atelier

Nous fabriquons vos récits à venir.

Nous sommes B Corp dans notre fonctionnement
Société à mission dans notre finalité.
Attachés aux liens que la communication peut créer.

Donner la parole à celles et ceux qui font la RSE

Face aux urgences écologiques et sociales, la RSE se construit dans les organisations, les métiers, les contraintes concrètes et les gestes du quotidien. Cette série d’entretiens donne la parole à celles et ceux qui portent ces sujets avec méthode, conviction et énergie.

➡️​Derrière la RSE, paroles d’engagements

Dans cet échange avec Gaëlle Turpin, un fil revient souvent : la RSE hospitalière demande de la précision, de la pédagogie, du soutien, et une vraie capacité à relier les personnes.

Des déchets plastiques au verre médical, des services de soins au bloc opératoire, des cadres aux médecins libéraux, chaque action avance par la preuve, l’explication et le retour d’expérience.

Un parcours entre santé, environnement et terrain

Éloi Choplin : Pour commencer, pouvez-vous revenir sur votre parcours ? Qu’est-ce qui vous amène aujourd’hui à travailler sur la RSE dans le monde hospitalier ?

Gaëlle Turpin : Aujourd’hui, je travaille dans le monde hospitalier. Ce qui est assez amusant, c’est qu’après le lycée, j’ai voulu faire médecine. À l’époque, cela s’appelait la PACES. Je l’ai faite, mais je n’ai pas réussi, comme beaucoup. Cela fait tout de même un lien : je suis dans un hôpital, mais je ne suis pas médecin.

J’ai ensuite poursuivi en master environnement. J’ai un master en sciences pour l’environnement, terminé à La Rochelle, à l’IAE. Mes premières missions ont porté sur la sensibilisation des scolaires. Il y avait aussi un peu de grand public, mais j’allais surtout dans les écoles et je suivais des classes. J’ai sensibilisé des élèves sur la gestion des déchets, de la maternelle au lycée. Je l’ai fait pendant plusieurs mois.

Ensuite, j’ai travaillé environ trois ans à la Fédération française du bâtiment Nouvelle-Aquitaine. C’est une fédération qui regroupe des chefs d’entreprise du secteur du bâtiment. J’intervenais sur la partie développement durable. Quand les adhérents voulaient mettre en place des projets, ils pouvaient se tourner vers moi. J’étais sur les douze départements de Nouvelle-Aquitaine, avec une logique d’animation de réseau.

Une parenthèse en Australie, puis l’entrée dans le monde hospitalier

Je suis ensuite partie en Australie, un peu moins d’un an, avec mon conjoint. À notre retour, nous nous sommes davantage posés. J’ai alors été recrutée au CHU de Bordeaux. Le CHU avait remporté un appel à projets sur la réduction et la valorisation des plastiques. Moi, j’ai été recrutée sur la partie valorisation. J’y suis restée un an. Un collègue avait été recruté sur la partie réduction.

Le CHU, c’est un très gros établissement, avec environ 15 000 salariés. Ma partie portait uniquement sur la valorisation des déchets plastiques. C’était déjà un gros sujet. C’est là que j’ai commencé à travailler dans le monde hospitalier.

Ensuite, j’ai eu envie d’élargir. Le sujet du CHU était très intéressant, mais très spécifique : les déchets plastiques. J’ai donc rejoint l’Hôpital Privé Saint-Martin, à Pessac, sur la partie RSO globale.

Là, on est sur un établissement d’environ 350 salariés, plus les médecins libéraux. C’est beaucoup plus à taille humaine. Je vais dans les bâtiments, les gens me reconnaissent, savent qui je suis. Au CHU, ce n’était pas possible de la même manière. C’est très différent, et je touche à plus de sujets.

Le goût des déchets, ou l’art de créer des liens

Éloi Choplin : Vous avez commencé par la santé, puis les sciences de l’environnement. On sent tout de même un lien avec le vivant. Est-ce un fil important dans votre parcours ?

Gaëlle Turpin : Oui, complètement. Le fait d’arriver au CHU s’est fait un peu par hasard, avec cet appel à projets, mais j’avais déjà une vraie appétence pour la gestion des déchets. C’est une partie que j’aime beaucoup. Pendant mes études, j’aimais déjà toutes les synergies que l’on peut mettre en place. Sur un territoire, on peut créer des liens entre entreprises, entre prestataires, entre besoins et ressources. Avec les déchets, on peut faire énormément de choses.

Éloi Choplin : Pourquoi les déchets vous intéressent autant ?

Gaëlle Turpin : Déjà, chez moi, j’ai horreur de gaspiller et de jeter des choses qui pourraient être réutilisées. J’essaie d’avoir le moins possible et de jeter le minimum.

Il y a aussi quelque chose de très satisfaisant dans la transformation. Pendant ma formation, un exemple m’avait marquée. Une entreprise avait des déchets textiles. Une autre entreprise, située à côté, achetait des torchons d’essuyage. Le lien était évident : plutôt que de payer un prestataire pour éliminer ces déchets et les envoyer à l’incinération, on pouvait créer un circuit court entre les deux.

Ces connexions sont intéressantes. On voit l’impact immédiatement.

Parler développement durable avec le secteur du bâtiment

Éloi Choplin : À la Fédération française du bâtiment, comment se passait le dialogue autour du développement durable ?

Gaëlle Turpin : La fédération compte beaucoup d’adhérents. Les personnes que je voyais étaient souvent déjà motivées, car elles venaient vers nous. J’envoyais par exemple un mailing pour proposer un accompagnement ou un suivi, puis les entreprises intéressées m’appelaient.

À cette période, plusieurs sujets arrivaient. Il y avait notamment la ligne environnement dans les devis, qui était assez récente, et la loi AGEC. Le bâtiment a une vraie problématique déchets sur les chantiers. C’était donc un sujet très concret pour les entreprises.

Au CHU de Bordeaux, apprendre à trier les plastiques

Éloi Choplin : Au CHU de Bordeaux, que représentait votre travail sur la valorisation des déchets plastiques ?

Gaëlle Turpin : C’était un gros projet. Nous avons fait un test sur un bâtiment. Comme c’était mon sujet principal, j’ai voulu aller plus loin qu’une filière emballage classique, comme à la maison.

Nous sommes partis sur un tri des plastiques par grandes familles, car il existe plusieurs types de plastiques. Il y avait le PEBD (polyéthylène basse densité), que l’on retrouve par exemple dans les films de palettisation ou des plastiques qui ressemblent à des sacs-poubelle. Il y avait également le PET (polytéréphtalate d’éthylène), notamment les bouteilles d’eau, mais aussi pour certains emballages rigides et transparents de dispositifs médicaux.Et puis le PEHD, (polyéthylène haute densité), que l’on retrouve par exemple dans les flacons de gel hydroalcoolique.

Il fallait donc apprendre aux équipes à reconnaître ces plastiques. Pour le plastique filmé, par exemple, j’expliquais comment le différencier selon son comportement : s’il fait des vagues, s’il se froisse, s’il craque. C’était très concret.

Nous avons commencé avec un service pour tester. Les débuts demandaient de l’accompagnement. En expliquant le sens de la démarche, les équipes comprenaient mieux. Une filière comme à la maison peut parfois coûter plus cher que l’incinération classique, car les centres de tri ont investi dans des équipements capables d’accueillir plusieurs typologies de déchets. Tous les déchets qui arrivent au centre de tri ne sont pas recyclés.

L’intérêt du tri à la source, c’est justement de mieux capter la matière, avec derrière un rachat possible. J’avais aussi proposé une visite de centre de tri, pour que les équipes voient la finalité et comprennent ce qui se passait après. J’ai été agréablement surprise de l’adhésion.

Faire revivre une politique RSE

Éloi Choplin : Quand vous arrivez à l’Hôpital Privé Saint-Martin, une politique RSE existe déjà ?

Gaëlle Turpin : Elle existait. Je suis arrivée il y a un peu plus d’un an. J’ai mis en place un plan d’action et nous avons défini une charte avec quatre axes.

Nous faisons partie d’un groupe qui a déjà une politique RSE, avec des personnes au niveau du groupe qui peuvent nous aider. Nous nous sommes inspirés de cette politique pour construire la nôtre.

Ce qui a changé, c’est aussi la création d’un poste RSE dédié. Dans d’autres établissements du groupe, la RSE peut être portée par une personne qui a aussi la qualité ou d’autres missions. Là, j’ai pu réimpulser la démarche avec un comité RSE, quatre fois par an, une charte, une newsletter, et plusieurs actions pour faire infuser la politique à tous les niveaux.

Éloi Choplin : Qui participe à ce comité RSE ?

Gaëlle Turpin : Les cadres des services, les responsables de services, et les référents RSE quand ils peuvent être présents. L’idée des référents, c’est qu’ils puissent aussi diffuser l’information dans les services.

Dans le milieu hospitalier, il peut être difficile pour les équipes de se détacher du service. Certains référents sont présents, d’autres moins, selon l’organisation et la charge du moment. L’objectif reste bien d’avoir des relais dans les services, même si cela prend du temps.

Le soutien de la direction, condition de départ

Éloi Choplin : Cela suppose que la direction soutienne la démarche ?

Gaëlle Turpin : Oui, et c’est très important. Le soutien de la direction compte beaucoup. Pour moi, une démarche RSE repose d’abord là-dessus. Ensuite, il faut définir une politique avec des axes clairs, bien poser les enjeux, les objectifs, la manière de les atteindre, les indicateurs, puis suivre les actions au quotidien.

Le périmètre est très large. On peut vite se perdre dans toutes les actions possibles. Il faut donc un bon suivi du plan d’action, et une bonne communication auprès des équipes. La communication fait beaucoup.

Impliquer les médecins libéraux par le concret

Éloi Choplin : À l’Hôpital Privé Saint-Martin, il y a aussi des médecins libéraux. Comment les sensibiliser ?

Gaëlle Turpin : Cela dépend des sujets. Un bon exemple, c’est la filière du verre médical, assez récente en Nouvelle-Aquitaine. Elle concerne les flaconnages et les ampoules vides utilisés pour produire des médicaments.

Avant, ces déchets pouvaient partir dans les DASRI, les déchets d’activités de soins à risques infectieux, qui sont incinérés à très haute température. Cela a un coût économique, et aussi un impact. Nous avons donc mis en place une filière spécifique de recyclage du verre médical dans chaque service.

Dans les services de soins, ce sont plutôt les soignants qui trient. Au bloc, ce sont les anesthésistes, donc des médecins libéraux. Pour les toucher, je suis allée directement au bloc le matin, avec une affiche, pour leur expliquer la nouvelle filière. Il fallait leur montrer ce qui changeait, ce que devenait la matière, pourquoi il fallait jouer le jeu.

Au début, il y a eu quelques erreurs de tri, donc nous avons aussi envoyé des mails et refait de la sensibilisation. Aujourd’hui, cela se passe très bien. Ils jouent le jeu.

Nous avons aussi eu deux cardiologues récemment arrivés qui sont venus me voir d’eux-mêmes. Ils voulaient savoir ce que l’établissement mettait en place, ce qu’ils devaient suivre, ce qu’ils pouvaient faire. Cela montre que les choses prennent.

Communiquer auprès des équipes

Éloi Choplin : Quels outils utilisez-vous pour faire circuler l’information ?

Gaëlle Turpin : Nous communiquons auprès de tous les collaborateurs. Depuis peu, nous avons un nouvel outil de communication interne, avec des écrans tactiles que nous commençons à déployer dans les services.

Ces écrans sont visibles par les équipes et peuvent aussi toucher les médecins. Ils permettent de diffuser les actions RSE, mais aussi les autres informations de l’établissement.

Pour les patients, nous avons affiché notre charte dans le hall. Sur certains temps forts, comme Octobre Rose, nous faisons aussi de la sensibilisation auprès des salariés et des patients, avec de l’affichage et des ateliers dans le hall.

Des actions qui font du bien aux équipes

Éloi Choplin : Dans une fonction RSE, il faut tenir dans la durée, animer, convaincre, relancer. Qu’est-ce qui vous aide à garder l’énergie ?

Gaëlle Turpin : Les retours positifs sur certaines actions. J’ai beaucoup parlé de gestion des déchets, mais il y a aussi des sujets liés à la qualité de vie au travail.

Pendant la semaine de la QVCT, l’année dernière, nous avions mis en place plusieurs choses, dont des massages assis. Nous avions fait venir une praticienne pendant deux jours. Les salariés pouvaient s’inscrire, et cela a beaucoup plu.

Ensuite, une infirmière s’est formée à la réflexologie plantaire et au massage assis. À partir de là, nous avons proposé des séances tous les vendredis pour les salariés. Certaines actions RSE peuvent être plus contraignantes pour les équipes, notamment quand il faut changer une habitude. D’autres apportent un retour positif très direct. Il faut aussi s’appuyer sur ces moments-là.

Quand une erreur de tri révèle un levier d’amélioration

Éloi Choplin : Vous avez aussi un exemple où une action déchets a permis d’aller plus loin ?

Gaëlle Turpin : Oui, avec la filière du verre médical. Dans les erreurs de tri, nous avions remarqué que le service de dialyse jetait des flaconnages pleins, avec encore beaucoup de liquide. C’était de l’héparine.

Nous avons échangé avec la pharmacie, puis avec le service. Nous avons compris que les flacons utilisés étaient beaucoup trop grands par rapport au nombre de patients concernés. Nous sommes donc revenus à des flacons plus adaptés.

Là, nous avons eu un double bénéfice. La filière de tri a révélé un gaspillage, puis nous avons pu agir sur la réduction de ce gaspillage et l’optimisation des flacons. Ce sont ces bénéfices qui donnent de l’énergie : les retours des salariés, mais aussi les chiffres, les impacts visibles, les améliorations concrètes.

La RSE est très transversale. Je travaille avec la pharmacie, les services, le service technique, la communication, les cadres de soins. Cette transversalité aide aussi à garder l’élan. Un projet peut être lourd, mais à côté, il y a aussi des actions plus simples, plus agréables, plus directement visibles.

Travailler en réseau pour avancer

Éloi Choplin : Avez-vous des échanges avec d’autres responsables RSE du secteur de la santé ?

Gaëlle Turpin : Au niveau du groupe, nous avons deux personnes qui s’occupent de la RSE. Nous échangeons aussi entre établissements autour de nous, notamment avec Saint-Augustin et Jean Villar.

Par exemple, j’ai entraîné Jean Villar. avec nous pour faire un bilan carbone. Un accompagnement était proposé pour réaliser un Bilan Gaz à Effet de Serre. Quand j’ai vu passer le projet, j’ai proposé d’y aller. La directrice a validé. Ensuite, je l’ai proposé à Jean Villar. et à Saint-Augustin. Jean Villar nous a suivis.

J’échange aussi ponctuellement avec d’anciens collègues du CHU de Bordeaux. Et il y a eu des groupes de travail, notamment avec l’ADI-NA, qui ont permis d’échanger avec quelques établissements de santé. Nous sommes aussi adhérents au Club Résolution.

Le groupe permet aussi de partager. Cela évite de rester isolée.

Ce que dit cet échange

Le regard de l’intervieweur : « Ce qui frappe dans cet échange avec Gaëlle, c’est d’abord son franc sourire et son enthousiasme à vouloir communiquer ce qu’elle vit et ces impacts concrets. Et puis c’est la manière dont la RSE hospitalière devient concrète. Elle se joue dans une filière de tri, une affiche au bloc, une discussion avec la pharmacie, un comité RSE, une séance proposée aux salariés. Les sujets sont techniques c’est vrai et pourtant l’entrée dans le sujet reste humaine : expliquer, relier, embarquer, suivre.

Son témoignage montre aussi deux conditions simples : le soutien de la direction et la clarté du plan d’action. Sans cela, le périmètre est trop large. Avec cela, chaque action peut produire des effets visibles. Dans un hôpital, la RSE touche beaucoup de métiers, de rythmes et de contraintes.»

Donner la parole à celles et ceux qui font la RSE

Face à l’urgence écologique et sociale, la RSE s’inscrit dans des pratiques, des choix et des arbitrages. Cette série donne la parole à celles et ceux qui portent ces démarches au quotidien, qui les structurent, les mettent en œuvre et les rendent visibles.

➡️​Derrière la RSE, paroles d’engagements

Valoriser ses engagements RSE consiste à mettre en lumière des actions déjà présentes dans l’entreprise, à les inscrire dans une lecture cohérente et à leur donner une vraie portée.

Pour Alain Gross, cette valorisation agit à la fois sur la notoriété, l’attractivité, la culture d’entreprise, la relation client et la capacité de différenciation. Elle révèle une responsabilité à l’œuvre et transforme des engagements en valeur économique, humaine et collective.

La valorisation comme création de valeur

Éloi Choplin : Si je te dis « valoriser ses engagements RSE », qu’est-ce que ça t’évoque ?

Alain Gross : La valorisation des engagements RSE, c’est mettre en lumière des actions menées dans une organisation, dans une entreprise, et plus précisément des actions RSE. L’objectif final, quand on parle de valorisation, c’est de créer de la valeur.

Ces engagements ont de la valeur parce qu’ils ont un impact positif sur l’environnement de l’entreprise, ses parties prenantes, son territoire. Mais ils ont aussi de la valeur pour l’entreprise elle-même : en communication interne, communication externe, notoriété, marketing. Cela vient renforcer son modèle de valeur.

Une influence réciproque dans toute la chaîne de valeur

É. C. : Tu veux dire que ça peut générer de l’impact et donc un bénéfice économique ?

A. G. : Je suis convaincu que la valorisation des engagements RSE génère, à court et moyen terme, des bénéfices commerciaux. Lorsqu’un client doit arbitrer entre des produits équivalents, il va comparer le prix, la technique, la robustesse. Et, au moment de trancher, la RSE, la certification, l’histoire racontée sur l’impact positif de l’entreprise peuvent faire la différence.

C’est aussi vrai pour le recrutement. Si un salarié doit choisir entre deux entreprises, celle qui a du sens, qui a un impact positif, qui porte des engagements, va créer de la valeur. On recrute alors des personnes qui savent pourquoi elles sont là.

Influence réciproque dans la chaîne de valeur

É. C. : Et c’est pareil avec les clients, notamment les grands groupes soumis à des obligations réglementaires en matière de RSE, qui doivent faire évoluer leurs fournisseurs et leur scope 3 ?

A. G. : Tout à fait. Il y a une réciprocité. Un grand groupe a une influence importante, mais une PME, une ETI peut aussi influencer un donneur d’ordre beaucoup plus grand.

Au début des années 2000, quand nous défendions le papier recyclé et les encres végétales, nous passions pour des extraterrestres. Progressivement, grâce à toute la filière, aux recommandations, aux outils de mesure de l’impact, les comportements ont changé. Vingt ans plus tard, les encres végétales et le papier certifié ou recyclé sont devenus la norme.

Petit ou grand, chacun a un pouvoir d’influence, parce que chacun a une responsabilité.

Pionniers, suiveurs, conservateurs : des rythmes différents

É. C. : Ton exemple montre aussi qu’il faut des pionniers. Certaines entreprises avancent vite, d’autres attendent que le modèle soit éprouvé.

A. G. : C’est un comportement humain. Il y a des pionniers, des suiveurs et des conservateurs. Mais ils sont rattrapés par le changement, notamment par les contraintes environnementales. Si l’on attend d’avoir de l’eau jusqu’aux genoux pour agir, il sera trop tard. Il faut anticiper.

Faire de la RSE un cadre qui accompagne

É. C. : Beaucoup d’entreprises vivent la RSE comme une contrainte : labels exigeants, coûts, ressources à mobiliser. Elles ont pourtant l’impression de déjà faire des choses.

A. G. : Tout peut être perçu comme une contrainte : la comptabilité, la réglementation, le travail. La RSE aussi. Mais c’est une question de posture.

Une certification peut être vue comme une contrainte ou comme une ligne de vie, un accompagnement, une feuille de route. Elle aide plus qu’elle ne contraint, si l’on a envie de faire ce chemin.

Dans chaque organisation, il existe déjà des actions RSE, petites ou grandes. Le rôle de la valorisation est de mettre un coup de projecteur dessus : montrer ce qui est déjà fait, reconnaître les pratiques existantes. À partir de là, on peut construire une stratégie et une politique RSE.

Partir de l’humain pour rendre les impacts concrets

A. G. : Au début de ma carrière, nous mobilisions surtout des arguments environnementaux. Nous avons vite compris que ce n’était pas toujours percutant : une tonne de carbone reste abstraite.

Nous avons donc changé d’approche : travailler d’abord sur le rapport humain, sur le management, et faire le lien entre les choix stratégiques et leurs impacts environnementaux.

Un exemple : lors d’un déménagement en 2005, le premier critère de l’équipe était de pouvoir continuer à venir travailler à vélo. Ce choix, motivé par le confort, avait aussi un impact environnemental. En le valorisant, chacun prenait conscience que ses choix anodins avaient des effets réels.

É. C. : Finalement, tout est une question de choix.

A. G. : Exactement. Et c’est là que la notion de responsabilité est centrale. Être responsable, c’est prendre soin : de son entreprise, de ses collaborateurs, de ses parties prenantes, de son territoire, de l’environnement, du futur.

Piloter une entreprise en mode RSE, c’est piloter en responsabilité. Cela implique de prendre des décisions en conscience, sur la base d’éléments factuels, mesurables, explicables, et d’en assumer les impacts.

Labels et référentiels : des outils pour prioriser

É. C. : Les référentiels et labels servent-ils à nourrir cette conscience des choix et de leurs impacts ?

A. G. : Oui. Ils aident à prioriser. On ne peut pas tout traiter en même temps. Les référentiels permettent d’identifier les sujets clés pour une organisation donnée et de choisir ses axes d’action.

Communication, médiation, valorisation : trois approches complémentaires

É. C. : Pourquoi une agence de communication et de médiation parle-t-elle de valorisation des engagements RSE ?

A. G. : La médiation vise à donner de l’information et de la compréhension pédagogique pour permettre aux gens de se forger une opinion. La communication vise à induire des comportements, sans contrainte ni manipulation.

La valorisation, c’est donner à voir : mettre en scène, révéler, rendre lisible. On peut séduire par des arguments RSE, mais aussi montrer la complexité des impacts d’une organisation à travers des dispositifs de médiation.

Culture d’entreprise et fierté collective

A. G. : La RSE fonctionne lorsqu’elle est appropriée par la direction et les équipes. Comprendre pourquoi on change, comment on change, permet aux collaborateurs de devenir ambassadeurs.

La valorisation crée de la fierté : la fierté d’appartenir à une organisation qui fait des choix en conscience. Et cette fierté crée de la valeur.

Éviter la survente et le syndrome de l’imposteur

É. C. : Comment parler de ses engagements sans tomber dans la posture ?

A. G. : Il faut éviter deux écueils : la survente et le syndrome de l’imposteur. Une démarche RSE structurée et valorisée permet de prendre la parole de manière légitime, en s’appuyant sur des éléments tangibles et des certifications.

Cela permet aussi de dire : « sur ces axes-là, nous ne sommes pas encore bons, mais nous y travaillons », ou « ce n’est pas notre sujet prioritaire ». C’est une manière de sécuriser sa communication et d’éviter le greenwashing.

Reconnaître, rendre visible, créer de la valeur

A. G. : La valorisation des engagements RSE consiste à reconnaître ce qui existe déjà, à le rendre visible, à l’inscrire dans une démarche cohérente et responsable, et à créer de la valeur économique, humaine et collective.

C’est un travail qui demande de la méthode, de l’écoute et de l’honnêteté. Mais c’est aussi un levier puissant pour mobiliser les équipes, différencier l’entreprise, et construire une relation de confiance avec ses parties prenantes.

Le regard de l’intervieweur

Le mot de la fin par Éloi Choplin : « Je retiens une idée simple et assez forte : la RSE ne part jamais de zéro. Elle existe déjà, sous des formes visibles ou plus discrètes. Le travail consiste à la reconnaître, à la rendre lisible et à lui donner une cohérence. Ce qui m’a marqué dans cet échange, au-delà de l’originalité de cette interview consistant à dialoguer avec notre Directeur Général, c’est cette capacité à relier des choses très concrètes comme un déménagement ou une pratique bien ancrée dans le quotidien, à une vision plus large. J’en comprends que la valorisation joue ce rôle de lien. Elle permet de transformer des actions isolées en démarche, et une démarche en valeur. »

Pour aller un peu plus loin :

• Sur B Corp

• Sur le statut de société à mission

Donner la parole à celles et ceux qui font la RSE

Face à l’urgence écologique et sociale, la RSE se construit dans les pratiques. Cette série donne à voir comment ces sujets prennent forme dans les organisations, dans leur réalité quotidienne.

➡️​Derrière la RSE, paroles d’engagements

Chez Lunii, le développement durable participe à sa construction de l’entreprise. Anaïs Kasbach revient sur une démarche installée dans la croissance, portée par les fondateurs, travaillée avec les équipes, et directement liée au produit comme aux contenus.

Entretien avec Anaïs Kasbach, responsable développement durable de Lunii.

Un parcours qui ne mène pas “logiquement” à la RSE

Eloi Choplin : Pour commencer, pouvez-vous revenir sur votre parcours ?

Anaïs Kasbach : Je viens du secteur de l’édition. J’y ai occupé beaucoup de fonctions différentes. J’ai été libraire, assistante d’édition, lectrice, productrice, vendeuse de droits internationaux. J’ai vraiment circulé dans cet univers, sans trajectoire très linéaire. Et sans passer par des fonctions support. Je n’avais jamais fait de RH, ni de RSE.

Quand j’ai commencé à chercher autre chose, j’avais envie de changer de cadre assez franchement. Le monde des startups me semblait très différent. Et en même temps, je cherchais une entreprise qui se posait des questions sur les sujets sociaux, sur l’équité, sur les conditions de travail, sur la manière d’organiser le collectif.

Une rencontre avec Lunii à un moment particulier

Qu’est-ce qui vous a attirée chez Lunii ?

Anaïs Kasbach : Le projet m’a intéressée assez vite. Il y avait cette dimension éditoriale, avec une maison d’édition en interne. L’audio aussi, que je connaissais moins. Et puis toute la réflexion autour de l’imaginaire de l’enfant. Quand j’ai rencontré les fondateurs, j’ai senti une volonté assez claire de construire quelque chose qui dure. Une ambition, mais sans surjouer. Une manière assez simple d’aborder le projet.

Et puis il y avait aussi le contexte. À ce moment-là, la question des écrans commençait à émerger. Aujourd’hui, c’est un sujet très installé. Lunii arrivait avec une proposition différente, centrée sur l’écoute et l’imaginaire. Ça donnait du sens au projet, au-delà du produit lui-même.

Un rôle qui se construit dans la réalité de la croissance

Sur quel poste arrivez-vous ?

Anaïs Kasbach : Le poste n’était pas complètement défini. J’ai proposé de prendre la fonction RH, qui manquait, tout en ouvrant un sujet autour de la qualité du travail. Je parle de qualité du travail parce que c’est ce qui me semblait le plus juste. À l’époque, on parlait beaucoup de bonheur au travail. Ça ne me parlait pas complètement. J’avais envie de travailler quelque chose de plus concret, de plus structurant.

L’entreprise a grandi très vite. On est passés d’une vingtaine à plus de cinquante personnes en un an. La fonction RH a pris énormément de place. À un moment, j’ai dit assez simplement que je n’étais pas RH de formation. Il y a des choses qu’on peut faire au bon sens, mais il y a aussi des sujets qui demandent un vrai métier. On a recruté quelqu’un. Et moi, je me suis concentrée sur le développement durable.

Choisir les mots pour faire entrer le sujet dans l’entreprise

Pourquoi avoir choisi “développement durable” plutôt que RSE ?

Anaïs Kasbach : C’était assez volontaire. “RSE” me paraissait plus connoté, plus technique. Peut-être aussi un peu plus rigide dans la manière dont c’est perçu. Nous étions en 2018 attention !

“Développement durable” passait mieux. Ça permettait d’embarquer plus facilement les équipes. Le vocabulaire joue beaucoup. On l’a vu ensuite avec le mot “impact”, qui a beaucoup circulé dans les startups. Ce sont des façons différentes de nommer la même chose, mais ça change la manière dont les gens s’en saisissent.

Le développement durable comme outil

Comment vous êtes-vous emparée du sujet ?

Anaïs Kasbach :Pour moi, le développement durable est un outil. Un outil pour faire durer l’entreprise.

Je ne le vois pas comme une accumulation de petites actions. Ces actions existent, bien sûr, mais elles ne structurent pas une trajectoire. Ce qui m’intéresse, c’est ce que ça permet de faire en termes de structuration.

Dans une entreprise qui grandit vite, beaucoup de sujets arrivent progressivement. Le développement durable permet d’apporter un cadre, d’anticiper, d’intégrer ces sujets au fil du temps, plutôt que de devoir tout rattraper d’un coup plus tard. Ça joue aussi sur la cohérence. En interne, ça nourrit le sentiment d’appartenance. En externe, ça participe à l’image de la marque. Ça attire, ça fidélise.

Une réflexion qui dépasse le produit pour toucher les contenus

Le sujet dépasse le fonctionnement interne ?

Anaïs Kasbach : Oui. Chez Lunii, il y a le produit, mais il y a aussi les contenus. Les histoires. Et ça, c’est un sujet à part entière. Les récits participent à la construction de l’enfant. Ils véhiculent des représentations. Ils racontent le monde d’une certaine manière.

Le développement durable amène à se poser des questions là-dessus. Sur ce qu’on transmet. Sur les messages implicites. Sur les choix éditoriaux.

Une méthode construite avec les équipes

Comment avez-vous structuré la démarche ?

Anaïs Kasbach : Je l’ai construite avec le collectif. Lunii reste une entreprise à taille encore assez resserrée, avec des équipes engagées et, surtout, avec assez peu de réticence sur ces sujets. Ça permet de faire les choses ensemble, et pas uniquement depuis une fonction centrale qui viendrait ensuite diffuser une feuille de route toute faite.

Au départ, j’ai vraiment travaillé avec les équipes, métier par métier. Ensuite, j’ai mis en place un système d’ambassadeurs et d’ambassadrices, avec une ou deux personnes dans chaque équipe. L’idée, c’est d’avoir des relais. Des personnes qui connaissent leur périmètre, qui comprennent les enjeux du développement durable, et qui peuvent faire le lien entre un cadre global et la réalité du travail.

De mon côté, je pose ce cadre. J’identifie les grandes thématiques, les enjeux, les directions possibles. Mais ce ne sont pas mes métiers. Ce sont les équipes qui connaissent le mieux leurs contraintes, leurs marges de manœuvre, leurs leviers, leurs rythmes. Ce sont elles qui savent ce qui est réalisable, ce qui a du sens, ce qui peut vraiment s’inscrire dans leurs façons de faire.

Il y a quelque chose d’important là-dedans : je connais les sujets de développement durable, mais ce sont eux les spécialistes de leur métier. Donc, pour moi, la bonne méthode consiste à créer les conditions pour qu’ils puissent formuler eux-mêmes la meilleure action possible à leur endroit. Pas une action théorique. Une action réaliste, appropriable, faisable, et qui vienne vraiment s’intégrer à leur fonctionnement.

Introduire le temps long dans une logique de startup

Vous travaillez très tôt sur un horizon 2030. Pourquoi ?

Anaïs Kasbach : Parce que ça oblige à sortir du très court terme. Dans une startup, et plus largement dans un contexte économique où tout pousse à penser l’année suivante, parfois même les mois qui viennent, se projeter à 2030 tient presque de l’exercice de style. Mais cet exercice était nécessaire.

On a donc commencé à travailler à partir de plusieurs éléments.

• Le produit lui-même, évidemment.

• Les possibilités qu’il ouvre.

• Les valeurs portées par les fondateurs.

• Leur volonté de construire une entreprise qui dure.

• Et puis cette idée de mission, très présente chez eux : faire en sorte que l’imagination garde une vraie place dans le développement de l’enfant.

À partir de là, j’ai construit une réflexion 2030, avec de grandes orientations. L’enjeu n’était pas d’écrire une vision hors sol, mais de donner un cap assez clair pour que, derrière, on puisse bâtir quelque chose de plus concret.

C’est à partir de ce travail que la première feuille de route a été construite, sur une temporalité plus courte, entre 2021 et 2024. On était sur trois ans, donc sur quelque chose d’assez opérationnel, mais avec derrière une colonne vertébrale plus longue. Cette articulation entre vision long terme et mise en œuvre progressive était vraiment importante.

Une feuille de route ancrée dans les métiers

Comment cela se traduit concrètement ?

Anaïs Kasbach : La logique, c’était d’embarquer les équipes à partir de leur propre métier. On leur posait directement la question : dans ton métier, dans ta fonction, comment est-ce que tu traites ces sujets ? Comment est-ce que tu peux contribuer à la réduction de l’empreinte ? Comment est-ce que tu peux agir sur les inégalités ? Comment est-ce que, dans ton périmètre, tu peux faire évoluer quelque chose ?

Et là, évidemment, les réponses changent complètement selon les équipes. Quelqu’un aux achats ne répond pas comme quelqu’un au développement. Et encore, il y a plusieurs types de développement. Quelqu’un à l’édition ne répond pas comme quelqu’un qui travaille sur d’autres dimensions du produit ou de l’entreprise. C’est justement ce qui rend l’exercice intéressant.

Chaque métier a sa manière d’entrer dans le sujet.

Chaque métier a son niveau d’application, son niveau d’ambition, ses contraintes, ses possibilités. Certaines équipes vont pouvoir produire des actions très visibles. D’autres vont faire avancer des sujets beaucoup moins visibles, mais tout aussi importants.

Par exemple, travailler l’éco-conception et réussir à réduire l’impact environnemental d’un produit physique, c’est quelque chose qu’on peut raconter, valoriser, montrer. Une procédure anticorruption, c’est fondamental aussi, mais ça ne produit pas la même visibilité. Et pourtant, dans une logique de développement durable, ça compte pleinement.

C’est aussi pour ça que je tiens à cette approche par les métiers. Elle permet de reconnaître que chaque fonction a quelque chose à apporter, même si cette contribution ne prend pas la même forme, ne se raconte pas de la même manière, et ne produit pas le même type de preuve visible à l’extérieur.

Faire évoluer les pratiques et installer des réflexes

Quel est l’enjeu principal là dedans ?

Anaïs Kasbach : Il y a un enjeu d’acculturation très fort. Au-delà des effets très concrets pour l’entreprise, il y a cette idée que travailler ces sujets transforme aussi la manière de penser. Cela installe une autre façon de regarder son métier, une autre façon de prendre des décisions, une autre façon de se poser certaines questions.

Et ça, pour moi, c’est essentiel. Parce que les personnes n’emportent pas seulement une action ou une procédure. Elles emportent une manière de raisonner, des réflexes, une sensibilité, une façon d’intégrer ces enjeux dans leur pratique. Elles vont ensuite les remettre en circulation ailleurs, dans d’autres contextes, dans d’autres entreprises, dans d’autres projets.

C’est pour ça que je parle souvent de graines. L’idée, c’est de planter des graines. On ne sait pas toujours ce qui va pousser, ni où, ni à quel moment. Mais ce travail compte aussi pour ça.

En parallèle, je tiens à quelque chose de très clair : cette acculturation ne suffit pas à elle seule. Il faut du concret. Il faut des avancées réelles. Il faut pouvoir valider qu’on va dans la bonne direction, identifier des axes de progrès, prendre des engagements, faire apparaître ce qui fonctionne et ce qui demande encore du travail. C’est pour ça qu’on a aussi cherché des formes de reconnaissance extérieure, de validation, de cadre, qui viennent à la fois soutenir la trajectoire et la mettre à l’épreuve.

Une nouvelle phase

Vous poursuivez cette démarche aujourd’hui ?

Anaïs Kasbach : Oui. Les grandes orientations à 2030 sont toujours là. La première feuille de route est arrivée à son terme. Et maintenant, on a construit la suivante, pour la période 2025–2030. La logique reste la même dans l’esprit : travailler de manière collective, s’appuyer sur les métiers, construire dans la durée. En revanche, la méthode s’est un peu resserrée. On a davantage travaillé avec les ambassadeurs et ambassadrices, ainsi qu’avec les managers, plutôt qu’avec l’ensemble des équipes comme dans la première phase.

Ça correspond aussi à un moment différent de la démarche. Il y a déjà un socle. Il y a déjà une culture qui s’est installée. Il y a déjà des personnes relais. Donc la construction peut se faire avec un autre niveau de pilotage, tout en gardant cette logique de coconstruction.

Dans cette logique, on s’est aussi appuyés sur des référentiels externes. Par exemple, le label LUCIE nous permet d’avoir un cadre, de structurer la démarche et de challenger nos pratiques dans la durée.

Une impulsion portée dès l’origine par les fondateurs

Le rôle des fondateurs compte ?

Anaïs Kasbach : Oui, énormément. Les fondateurs ont toujours porté le sujet. C’est quelque chose qui les intéresse personnellement, et qui est présent depuis le début. Ça change beaucoup de choses.

Quand le sujet est porté à ce niveau-là, il donne une direction claire à l’entreprise. Et ensuite, même si toutes les directions ou tous les managers n’ont pas spontanément le même niveau d’intérêt ou de sensibilité, le fait que l’impulsion vienne de là fait avancer l’ensemble. C’est un vrai avantage. Parce que ça donne de la légitimité au sujet, et ça facilite l’adhésion.

Un impact qui se perçoit globalement

Est-ce que vous observez un impact business ?

Anaïs Kasbach : Ce qu’on observe surtout, c’est un impact qualitatif. On a des retours réguliers qui disent, en substance, que Lunii est perçue comme une marque responsable. Mais cette perception ne vient pas d’un seul élément. Elle se construit à plusieurs niveaux en même temps.

Elle tient à la mission de l’entreprise, à son positionnement sur les écrans, à son travail sur la réparabilité, à son attention à l’économie circulaire, à la cohérence entre le produit, les contenus et le fonctionnement interne. Elle tient aussi au fait que Lunii est déjà identifiée, dans une certaine mesure, sur ces sujets-là.

Donc oui, il y a des effets perceptibles. Mais ils relèvent davantage d’un faisceau de signaux que d’un indicateur business simple à isoler.

En interne aussi, ça joue. Certaines personnes disent clairement qu’elles ont eu envie de rejoindre Lunii parce qu’elles savaient que l’entreprise travaillait ces sujets. Ça, c’est un effet réel.

Après, sur la mesure plus strictement quantitative, l’exercice reste complexe. Il y a toujours plusieurs facteurs qui se superposent. On pourrait sans doute aller creuser davantage les indicateurs. Mais aujourd’hui, notre indicateur principal, du point de vue développement durable, c’est surtout l’intensité économique, c’est-à-dire le rapport entre chiffre d’affaires et bilan carbone. C’est cet indicateur-là qui nous aide à guider notre stratégie de réduction des émissions.

Le poids du produit

Et sur le scope 3 ?

Anaïs Kasbach : Le scope 3 représente quasiment tout. Et dans ce scope 3, l’écrasante majorité de l’impact vient des produits physiques, c’est-à-dire des conteuses et des accessoires. On est autour de 70 % du bilan carbone. On a travaillé avec des analyses de cycle de vie sur nos produits. Ça nous permet d’alimenter les indicateurs, notamment pour le bilan carbone. Ensuite, on s’appuie aussi sur le suivi des productions, le suivi des ventes, et des éléments d’estimation sur l’usage des produits.

Donc, là encore, on est sur quelque chose de très concret : le produit physique reste le premier sujet d’impact.

Continuer à avancer dans la durée

Quel conseil pour avancer ?

Anaïs Kasbach : Très concrètement : au pire, il ne se passe rien. Au mieux, tout s’améliore

Ce que je retiens de cet échange

Le mot de l’intervieweur : « Ce que j’ai trouvé fort dans cet échange avec Anaïs Kasbach, c’est sa manière de parler du développement durable comme d’un outil pour faire durer l’entreprise. C’est comme quelque chose qui aide à structurer, à poser un cadre, à accompagner la croissance et pas seulement quelque chose qui reste dans le bureau de la RSE.

J’ai aussi été sensible à sa manière de partir des métiers, de faire confiance aux équipes, de rappeler que ce sont elles qui connaissent le mieux leur réalité. Aborder la RSE et son déploiement expertise par expertise… et finalement chacun et chacune a son travail à opérer avec sa connaissance métier et son expertise, son parcours ! En fait, travailler ces sujets, c’est aussi faire circuler d’autres façons de penser, d’autres réflexes, d’autres manières d’agir.

Et puis comme un éclat de rire, je retiens cette phrase, très simple qui me fait penser à la fois au pari de Pascal et à la fois à la maxime de Mathieu Baudin et de son Institut des Futurs Souhaitables : Au pire, il ne se passe rien. Au mieux, tout s’améliore. »

Pour aller plus loin

• émission pépite avec ce Rendez-vous des Futurs du 17 juin 2014 qui recevait Maëlle Chassard pour … Lunii ! Une émission produite et animée par Eloi Choplin

Donner la parole à celles et ceux qui font la RSE

Face à l’urgence écologique et sociale, la RSE ne relève pas du discours seul. Cette série d’entretiens s’intéresse à celles et ceux qui portent ces sujets dans les organisations, avec leurs contraintes, leurs convictions, leurs méthodes et leur énergie.

➡️​Derrière la RSE, paroles d’engagements

Chez KEDGE Business School, la RSE touche l’organisation, les campus, la pédagogie, la recherche, les étudiants, les entreprises partenaires.

Dorian Simon-Meslet, Corporate Social Responsibility Manager, raconte une approche à la fois structurée, progressive et lucide, dans une école où la durabilité et l’inclusivité travaillent à la fois le quotidien et le cœur du métier.

Un parcours entre RH, international et engagement

Eloi Choplin : Pour commencer, pouvez-vous revenir sur votre parcours ?

Dorian Simon-Meslet : J’ai d’abord travaillé dans de grandes entreprises, avec une dimension internationale. J’étais à l’origine dans les ressources humaines, sur la gestion des talents et le développement des compétences. C’était déjà une matière qui m’intéressait beaucoup.

Le basculement s’est vraiment fait à partir d’une expérience en Asie, d’abord à Taïwan puis surtout à Hong Kong. Le recul face aux enjeux environnementaux et sociaux, et en particulier la vision très concrète des écarts de richesse, ont remis ces sujets au premier plan. Ils étaient déjà là, mais ils ont pris une autre place.

La permaculture comme point de rupture

À ce moment-là, avec ma compagne, nous avons fait le choix de nous engager dans une ONG autour de la permaculture. C’était en 2016. J’y ai découvert à la fois un rapport à la production agricole, bien sûr, mais aussi une réflexion très forte sur la manière d’organiser une société humaine. Nous avons rejoint le comité d’organisation de la conférence internationale de permaculture, alors accueillie en Inde, et cette aventure a duré un an.

Ensuite, le retour en France s’est fait avec une envie claire : relier la connaissance des enjeux RSE, l’engagement développé sur le terrain, et le monde de l’enseignement. Nous nous sommes installés à Bordeaux, et j’ai rejoint KEDGE en 2018.

Une RSE qui dépasse les fonctions support

Quand vous arrivez chez KEDGE, à quoi ressemble votre fonction ?

Dorian Simon-Meslet : C’est une petite direction, à l’échelle de l’école. Nous sommes trois personnes pour un périmètre qui est, lui, très large. KEDGE, c’est environ 800 salariés, mais c’est aussi tout le cœur de métier d’un établissement d’enseignement supérieur : la pédagogie, la recherche, les relations avec les entreprises, la vie des campus…

Le rôle est donc très hybride. Il faut faire évoluer l’organisation sur ses achats, ses RH, sa logistique, mais aussi travailler sur ce que l’école transmet, sur ce qu’elle produit comme savoirs, et sur ce qu’elle met en relation avec ses étudiants et ses partenaires. Cela implique d’agir à la fois en interne, auprès des salariés, et au-delà, auprès des étudiants et des entreprises.

Être dans tout sans être « propriétaire »

Comment s’organise votre direction, sur un champ aussi large ?

Dorian Simon-Meslet : Le cœur du métier, c’est d’arbitrer les priorités et le temps. Et au fond, nous sommes un peu dans tout sans en être « propriétaires ». La direction RSE impulse, met en mouvement, initie, agrège, structure. Elle n’a pas vocation à tout opérer elle-même.

Très concrètement, nous partons des priorités internes, du plan stratégique, de benchmarks, de signaux faibles, mais aussi d’initiatives de terrain. Nous rassemblons tout cela dans une feuille de route à cinq ans. Ensuite, nous réunissons les parties prenantes, nous lançons les projets, nous accompagnons leur démarrage, puis, dès qu’une initiative est intégrée, bien souvent elle est reprise par le service concerné, qui en assure la continuité opérationnelle.

Toujours garder une vision d’ensemble

Notre rôle consiste alors à garder un regard d’ensemble, à suivre les avancées, à apporter de nouveaux angles, et aussi à valoriser ce qui se fait. C’est ce qui donne à cette direction une place particulière : elle a une perception globale de ce que fait KEDGE en matière de RSE, à la fois comme organisation, à la fois comme comme établissement d’enseignement supérieur, et comme partenaire d’un écosystème territorial et économique.

Un cap donné par la stratégie

Quels sont les piliers de votre approche ?

Dorian Simon-Meslet : Le premier pilier, c’est que la durabilité et l’inclusivité sont inscrites dans les priorités stratégiques de l’école. Cela change beaucoup de choses, parce que la direction RSE ne part pas seule ni sans cadre.

Ensuite, il faut réussir l’opérationnalisation. KEDGE s’appuie notamment sur un réseau intermédiaire : les référents impact. Ce sont des représentants des différentes directions, à un niveau qui leur permet de faire la jonction entre la stratégie et l’opérationnel. Ils portent à la fois la voix de leur comité de direction et les signaux faibles ou projets concrets de leur périmètre.

Ce réseau joue un rôle essentiel. Il permet d’avancer de manière plus homogène, de faire circuler les sujets, et d’éviter que la RSE reste portée uniquement par la direction dédiée. Petit à petit, l’engagement de l’école doit pouvoir être relayé plus largement.

Des logiques différentes selon les publics

Et pour les étudiants ?

Dorian Simon-Meslet : La logique est un peu différente. Du côté étudiant, KEDGE s’appuie davantage sur des associations spécifiques, qui portent ces sujets de pair à pair. Certaines sont engagées sur les enjeux de développement durable, d’autres sur des sujets liés à l’égalité ou à l’inclusion. Le rôle de la direction RSE consiste alors surtout à les appuyer et à les accompagner.

Et pour les enseignants ?

Dorian Simon-Meslet :Là aussi, l’enjeu passe notamment par une logique de pair à pair. Sur la partie académique, les débats sont des débats d’experts. Une injonction descendante ne fonctionnerait pas. L’évolution passe donc par la preuve, par le partage de pratiques, par des échanges entre enseignants sur la manière d’intégrer ces enjeux dans un cours, une étude de cas, une learning expedition ou un format plus théorique.

Cette approche est plus crédible, plus robuste, et surtout plus adaptée à une communauté académique.

Un socle ancien, puis une nouvelle phase d’accélération

KEDGE a-t-elle découvert ces sujets récemment ?

Dorian Simon-Meslet : Non. L’école a pris ce virage assez tôt. Il y a eu une direction RSE dès 2007, et une adhésion au Global Compact dès 2005. Il y avait déjà des enseignants-chercheurs engagés sur ces enjeux, des chaires, des partenariats. Le sujet faisait déjà partie du paysage.

Cela dit, le contexte a changé. Aujourd’hui, toutes les écoles ont un discours structuré sur la RSE. C’est une bonne chose. L’enjeu n’est plus de savoir si le sujet existe, mais comment il se traduit, où se situe la différenciation, sur quelles expertises on choisit d’aller plus loin.

À KEDGE, cette stratégie s’appuie sur des expertises historiques de l’école, comme la supply chain, les achats ou la finance, avec l’idée d’y approfondir les enjeux RSE.

Après l’accélération, le temps long

Avez-vous senti une évolution entre 2018 et aujourd’hui ?

Dorian Simon-Meslet : Oui, très nettement. Il y a eu une phase d’accélération très forte entre 2018 et 2023. C’était une période de tourbillon, avec un vrai élan. KEDGE a par exemple lancé ses journées climat dès 2021, pour tous les étudiants entrants, parce que l’école considère que cela relève désormais de la culture générale.

Une nouvelle phase plus exigeante

Depuis 2023, l’environnement global est de fait moins porteur. Le contexte réglementaire a ralenti. Certaines dynamiques ont perdu en intensité. Mais cela ne signifie pas une disparition du sujet. Cela signifie plutôt une entrée dans une autre phase : celle du travail de fond, du temps long, de l’après-engouement.

Beaucoup d’outils ont été déployés. Beaucoup de pratiques ont été mises en place. Le défi consiste maintenant à maintenir l’effort, à garder l’intensité, et à faire comprendre que les transformations les plus structurantes prennent du temps.

Un bilan carbone qui ramène au réel

Quand on arrive au cœur du travail, où se situent les principaux enjeux ?

Dorian Simon-Meslet : Le Bilan Carbone ramène vite à la réalité. Dans une école de commerce, les scopes 1 et 2 pèsent relativement peu. Le scope 3 est immense. Il inclut notamment les déplacements quotidiens des étudiants, leur mobilité internationale, les déplacements des visiteurs, ceux des salariés entre les campus, ainsi que les achats.

KEDGE participe d’ailleurs à un projet collectif avec l’ADEME et d’autres établissements pour adapter au secteur de l’enseignement supérieur une méthode commune de décarbonation. L’enjeu est d’homogénéiser les approches, de clarifier ce qui est intégré et ce qui ne l’est pas, et d’outiller un secteur dont les principaux impacts ne se réduisent pas à des éco-gestes.

Le constat est clair : réduire l’empreinte d’une école, quand la mobilité internationale et les achats représentent une part majeure, relève d’un travail de moyen et long terme.

Parler de climat à des étudiants sans les écraser

Comment aborde-t-on ces sujets avec les étudiants, sans les figer dans la culpabilité ou l’anxiété ?

Dorian Simon-Meslet : La réponse passe d’abord par une lecture plus large de leur situation. À KEDGE, la santé mentale étudiante est un sujet très présent. L’éco-anxiété peut en faire partie, mais elle s’inscrit dans un contexte plus large, économique, géopolitique et psychologique.

L’école a donc mis en place des dispositifs d’écoute, des psychologues, des espaces d’accueil appelés “Care for Students”, ainsi qu’un accompagnement sur les dimensions psychologiques, financières et physiques. L’idée est de prendre en charge la santé globale, plutôt que d’isoler le seul sujet écologique.

Ensuite, sur le fond, les journées climat jouent un rôle important. Elles reposent sur deux temps. D’abord, revenir aux données scientifiques, de manière dépassionnée et dépolitisée. Ensuite, accompagner le mouvement psychologique que peut provoquer la prise de conscience, avec cette idée qu’il faut dépasser le déni sans rester bloqué dans l’effondrement ou la sidération.

Les étudiants sont aussi invités à faire leur propre bilan carbone individuel, non pour les juger, mais pour les situer et les mettre en mouvement. Le message est simple : commencer par ce qui est possible maintenant. S’emparer de ce qu’on peut faire à son échelle. Garder le reste pour plus tard. L’objectif est d’éviter le blocage.

• Pour aller plus loin : https://pactemondial.org/bonnes-pratiques/comment-former-des-managers-responsables-quand-une-ecole-de-commerce-integre-la-transition-ecologique-et-sociale-dans-ses-programmes/

Montrer qu’il existe des trajectoires professionnelles

Quel est le rôle d’une école de commerce dans ce contexte ?

Dorian Simon-Meslet : Il est décisif. Une école ne peut pas seulement sensibiliser. Elle doit aussi ouvrir des perspectives. À KEDGE, cela passe par une idée très concrète : ces enjeux correspondent aussi à des débouchés, à des métiers, à des responsabilités qui prennent de plus en plus de place dans les entreprises.

De nouveaux métiers apparaissent. D’autres évoluent en profondeur. Même lorsque le contexte réglementaire ralentit, les entreprises continuent d’intégrer ces sujets dans leurs pratiques, dans leurs organisations et dans leurs recrutements. Pour les étudiants, cela veut dire qu’il est possible d’inscrire ces enjeux dans leur parcours, soit en en faisant le cœur de leur carrière, soit en les intégrant dans les fonctions qu’ils exerceront demain.

L’école a donc une responsabilité particulière. Elle doit former des managers capables de comprendre ces enjeux, de les relier à l’économie réelle et de les intégrer dans leurs décisions.

Un sujet moins visible, mais plus ancré

Faut-il parler d’un recul du sujet ?

Dorian Simon-Meslet : Je ne le crois pas. Le sujet est sans doute moins exposé médiatiquement. Il occupe moins de place dans certaines tendances ou dans le bruit ambiant. Pour autant, il continue de travailler en profondeur le monde économique, les entreprises partenaires et les nouvelles générations.

L’enjeu, à mes yeux, est justement d’éviter l’idée d’un backlash total. Le sujet ne s’efface pas. Il s’installe. Il devient plus structurel. Il passe moins par l’emballement et davantage par une intégration progressive : dans les outils, dans les formations, dans les curricula, dans les pratiques et dans les choix professionnels.

On entre dans une autre phase. Une phase moins spectaculaire, mais plus profonde.

Ce que dit cet échange

Le regard de l’intervieweur : « Je vais être franc : au départ, je ne voyais pas bien ce qu’une grande école de commerce pouvait raconter sur la RSE et ses enjeux en cascade. J’ai vécu ce que j’adore : j’ai été étonné positivement et bousculé un peu dans mes certitudes ! Ce qui en ressort est plutôt encourageant.

À KEDGE, la RSE travaille l’organisation à plusieurs niveaux : la structure, les campus, les enseignements, les associations étudiantes, les débouchés professionnels, les partenariats, la santé mentale, et plus largement la manière de lire le monde. Une idée forte traverse aussi tout l’entretien : la phase d’accélération est passée, et le travail le plus exigeant commence maintenant. Celui du temps long. Celui qui demande de tenir sans l’élan des débuts. Celui qui oblige à garder le cap alors même que l’attention collective baisse. Ce n’est pas la phase la plus facile.

Dans une école, cette responsabilité prend une portée particulière. Il ne s’agit pas seulement de transformer une organisation. Il s’agit aussi de former celles et ceux qui y passent, et qui occuperont demain des fonctions de direction, de management et de décision. C’est là que le sujet devient vraiment crucial. »

La suite ici : https://aggelos.fr/rse-ecole-commerce-methode-kedge/

Donner la parole à celles et ceux qui font la RSE

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➡️​Derrière la RSE, paroles d’engagements

Chez Châteauform, la RSE se construit dans les lieux, avec les équipes, dans la durée. Claire Schwartz, responsable Impact & Mission, revient sur son parcours, la structuration du sujet dans le groupe, la place du terrain, le rôle de la gouvernance, la formation, l’autonomie laissée aux maisons et cette énergie qu’elle défend depuis plusieurs années : un éco-enthousiasme fait de confiance, de cap et d’envie d’agir.

Un parcours construit dans la durée

Eloi Choplin : Pour commencer, pouvez-vous revenir sur votre parcours ?

Claire Schwartz : j’ai très tôt orienté mon parcours vers ces sujets. Dès l’école de commerce, un stage aux États-Unis chez Stonyfield Farm a compté. J’y ai découvert une manière de faire de l’entreprise avec plus de conscience, plus d’attention aux impacts, plus de cohérence entre l’activité économique et ce qu’elle produit. Cette expérience s’est poursuivie chez Danone, plus précisément la marque Les 2 Vaches largement inspirée de Stonyfield Farm.

Ces 2 expérience ont orienté la suite. J’ai choisi de me spécialiser en management durable et RSE et j’ai intégré le Groupe Elior où je suis restée quelques années comme responsable produits et RSE pour Arpège notamment. Et il y a sept ans, j’ai rejoint Châteauform pour mettre en place la démarche RSE du groupe, structurer la politique, travailler les certifications, puis accompagner les évolutions autour de la société à mission. Aujourd’hui, je suis aussi intervenante pour des étudiants de la Regen School.

Structurer un sujet déjà vivant

Quand vous arrivez chez Châteauform, à quoi ressemble le sujet RSE ?

Claire Schwartz : le sujet existe déjà, mais il reste peu structuré à l’échelle du groupe. Il y a des personnes sensibles à ces enjeux, des pratiques, des intuitions, des habitudes. Mon arrivée correspond à la création d’un poste dédié. L’objectif consiste alors à poser un cadre, à construire une politique claire, à organiser la démarche dans le temps et à lui donner de la lisibilité.

J’ai donc été en charge de structurer cette politique RSE, d’obtenir les certifications, puis de travailler sur d’autres sujets qui ont ensuite mené à la société à mission. La démarche a commencé par un travail d’organisation, de formalisation et d’accompagnement, avant de prendre une place plus large dans l’entreprise.

Partir des forces déjà présentes

Par quoi avez-vous commencé ?

Claire Schwartz : j’ai choisi de penser plus large que le seul périmètre initial. Le point de départ concernait surtout la France. De mon côté, j’ai voulu structurer pour l’ensemble du groupe, tout en lançant d’abord la dynamique là où l’envie était déjà la plus forte.

En France, j’ai commencé par les plus engagés. Celles et ceux qui avaient déjà de l’élan, des idées, une appétence pour ces sujets, ont ouvert la voie. Ce choix a permis de créer une dynamique positive. Des initiatives ont émergé, des exemples concrets sont apparus, une forme de fierté s’est installée. Ensuite, les autres équipes ont rejoint le mouvement. Aujourd’hui, la dynamique appartient pleinement à l’entreprise.

Pourquoi ce choix vous paraît-il important ?

Claire Schwartz : parce qu’une transformation avance mieux quand elle s’appuie sur des forces réelles. Les équipes motrices donnent de l’élan. Elles montrent ce qui est possible. Elles rendent les choses concrètes. Elles produisent de la preuve. Elles embarquent les autres plus sûrement qu’un déploiement uniforme, pensé uniquement d’en haut.

Reconnecter la démarche à l’ADN de l’entreprise

Qu’est-ce qui a rendu cet ancrage possible chez Châteauform ?

Claire Schwartz : la culture de l’entreprise, c’est un point central. Châteauform repose sur un management humaniste, sur des valeurs fortes, sur une attention ancienne aux dimensions humaines et sociales. Le terrain était déjà fertile. La RSE n’est donc pas venue se poser de l’extérieur. Elle est venue structurer, relier, prolonger et rendre plus lisible quelque chose qui existait déjà.

Avec le temps, cela a permis de reconnecter la démarche à l’ADN profond de l’entreprise. Aujourd’hui, ce sujet fait pleinement partie de Châteauform. Il s’inscrit dans une histoire, dans une manière de travailler, dans une manière d’embarquer les équipes et de faire vivre le collectif.

Une RSE qui se joue dans les maisons

Châteauform a une organisation très incarnée, avec des lieux, des équipes, de la cuisine, de la logistique. En quoi cela change-t-il la manière de faire ?

Claire Schwartz : cela change beaucoup de choses. Dans les maisons, il y a des équipes au complet. Il y a notamment les équipes de cuisine. Et surtout, ce sont des salariés en propre. Cette organisation crée de la continuité, de l’ancrage et de la responsabilité locale.

La démarche RSE se déploie donc dans des lieux très concrets, avec des équipes qui connaissent leur environnement, leur quotidien, leurs contraintes, leurs marges de manœuvre et leurs possibilités d’action. Cela donne une autre densité au sujet. On est dans une logique de mise en œuvre locale, au plus près de la réalité.

Une gouvernance claire et un portage régulier

Comment anime-t-on une telle démarche à l’échelle d’un groupe de plus de 2 100 personnes ?

Claire Schwartz : avec de la gouvernance, du rythme, du travail transverse et beaucoup de relais. Nous sommes deux dans l’équipe dédiée. Notre rôle consiste à accompagner l’ensemble des équipes, à soutenir, à outiller, à faire avancer.

La direction porte aussi la démarche. Il y a un comex mission. Le sujet revient plusieurs fois par an. J’ai des échanges très réguliers avec le directeur général. Et nous allons grâce à la CEC multiplier les occasions de parler de la mission et de ces sujets avec lui. Cette gouvernance donne du cadre, de la continuité, de la légitimité et une vraie capacité à inscrire le sujet dans la durée.

Former, intégrer, faire circuler

La formation semble occuper une place importante dans votre manière de faire.

Claire Schwartz : oui, nous avons beaucoup formé. Les équipes ambassadrices ont été formées. Les leaders aussi. Cela a constitué un vrai socle. Aujourd’hui, cela permet au sujet de circuler plus largement dans l’entreprise.

L’intégration joue aussi un rôle fort. L’on-boarding inclut la mission et la RSE dès les 6 premiers mois. Le sujet est présent très tôt. Il apparaît même dès l’entretien de recrutement en réalité. Cela change la manière dont les personnes comprennent le cadre collectif dans lequel elles arrivent et la place qu’elles peuvent y prendre.

Valoriser pour donner envie d’agir

Vous avez aussi mis en place des outils pour rendre visibles les actions.

Claire Schwartz : nous avons un réseau social interne qui permet de partager les initiatives liées à la mission. Nous utilisons le hashtag “la mission en action” pour montrer ce qui se passe dans les différents lieux.

Nous avons aussi installé un rite de valorisation des meilleures initiatives environnementales et sociales, surtout celles qui peuvent être reprises ailleurs. Cette logique compte beaucoup. Elle permet de faire remonter les bonnes pratiques, de reconnaître ce qui existe déjà, de donner des idées, de créer de la fierté et de faciliter l’essaimage.

La reconnaissance fait avancer. Quand les équipes voient que leurs actions comptent, qu’elles inspirent d’autres maisons, qu’elles deviennent utiles au collectif, l’envie d’agir se renforce.

Donner un cap, puis faire confiance

Votre méthode donne une vraie place aux équipes locales. Comment la résumeriez-vous ?

Claire Schwartz : nous définissons les impacts recherchés. Ensuite, nous laissons aux équipes une vraie liberté dans la manière d’y contribuer. Cette liberté compte beaucoup. Elle permet une appropriation locale. Elle respecte les contextes de chaque maison et les différentes manières d’agir.

Chez Châteauform, cette logique s’appuie aussi sur la roue de l’impact, qui sert de repère commun aux équipes. Elle permet de relier les initiatives locales aux effets recherchés par l’entreprise, tout en laissant à chaque maison la liberté de construire sa propre réponse.

Cette autonomie s’inscrit dans un cadre clair. Certains sujets relèvent d’exigences communes voire réglementaires. C’est le cas, par exemple, de décisions comme la sortie du jetable ou des bouteilles en plastique. À partir de là, les équipes ont l’espace pour inventer, adapter, proposer et faire vivre des actions pertinentes dans leur réalité.

Cette confiance donnée au terrain change beaucoup de choses. Elle active la créativité. Elle rend la démarche plus vivante. Elle permet aussi à chacun de contribuer avec ses forces, ses talents, ses appétences et sa manière propre d’entrer dans le sujet.

Penser impacts avant KPIs

Quelle place accordez-vous au pilotage ?

Claire Schwartz : nous avons mis en place un outil pour suivre les plans d’action. Chaque maison dispose de son espace, avec une base de travail et une remontée progressive d’indicateurs. Cela permet de structurer la démarche et d’avancer de manière plus lisible.

En même temps, je tiens beaucoup à l’idée de direction donnée. Les indicateurs aident. Les outils soutiennent. Mais l’essentiel reste le cap donné au mouvement, la manière d’entraîner, la manière dont les équipes s’emparent du sujet, et la façon dont cela prend forme dans les pratiques.

Je crois beaucoup à cette logique : penser d’abord les impacts recherchés, puis regarder comment les outils de pilotage viennent servir ce mouvement. Les KPIs ont leur utilité. Ils ne remplacent ni le bon sens, ni la vision globale, ni l’élan collectif.

L’éco-enthousiasme comme énergie de transformation

Vous parlez aussi d’éco-enthousiasme. Que mettez-vous derrière ce terme ?

Claire Schwartz : c’est une manière d’avancer qui donne envie, qui met en mouvement, qui garde du bon sens. Je crois beaucoup à l’importance du cap plus qu’à la fascination pour le chiffre seul. Une organisation fait bien certaines choses, avance sur d’autres, construit dans le temps. Ce qui compte, c’est la dynamique, l’appropriation et la capacité à faire progresser l’ensemble.

Cette manière de faire fonctionne bien chez nous parce qu’elle est devenue collective. Ce n’est plus seulement une façon de porter le sujet individuellement. C’est devenu une manière de faire partagée.

Et derrière cet éco-enthousiasme, il y a aussi une manière de tenir dans le temps : s’appuyer sur les forces, créer des émotions positives, nourrir l’envie plutôt que la lassitude, transformer sans épuiser, embarquer sans forcer.

Créer du lien plutôt que des silos

On sent dans votre manière de faire une place importante accordée au collectif.

Claire Schwartz : clairement, le collectif compte beaucoup. Une transformation de cette nature avance mieux quand les équipes se parlent, se nourrissent, se transmettent des idées et des pratiques. La circulation joue un rôle central.

C’est pour cela que nous avons autant travaillé la formation, les relais, les dispositifs de partage, la valorisation des initiatives et les espaces de mise en visibilité. Cela permet d’éviter qu’un sujet reste porté par quelques personnes seulement. Il devient plus transversal, plus partagé, plus vivant.

Un regard nuancé sur les jeunes générations

Vous enseignez. Quel regard portez-vous sur les jeunes générations ?

Claire Schwartz : je porte un regard nuancé. Il y a des étudiants engagés. Il y a aussi des profils très différents, des ressorts différents, des priorités différentes. Ce qui m’intéresse surtout, c’est de comprendre ce qui met chacun en mouvement.

J’observe souvent un déclic fort chez de jeunes parents, au moment de la naissance des enfants. Chez les étudiants, les moteurs sont plus variés. Cette diversité me paraît intéressante. Elle rappelle qu’une démarche RSE gagne à toucher plusieurs sujets, parce qu’elle rencontre ainsi plusieurs points d’entrée.

Une reconnaissance perçue à l’extérieur

Est-ce que cet engagement produit aujourd’hui un effet perceptible ?

Claire Schwartz : oui, au moins dans la manière dont il est perçu. Les clients identifient l’engagement comme un bénéfice. Ils le voient. Ils l’intègrent. Ils y sont sensibles.

Il y a aussi des marqueurs de reconnaissance. Le score EcoVadis de 76 en fait partie. Il dit quelque chose du travail réalisé et du niveau atteint. Les équipes commerciales étaient heureuses de ce score et savent comment le valoriser.

Tenir avec les autres, durer avec cohérence

Comment gardez-vous votre énergie sur ces sujets ?

Claire Schwartz : D’abord par l’entourage. Les personnes avec qui l’on travaille comptent beaucoup. L’énergie circule aussi comme cela. Elle se nourrit de celles et ceux qui portent, qui croient encore à l’action, qui donnent de l’élan.

Ensuite par l’alignement. Quand on sait pourquoi on agit, on tient mieux. L’exemplarité compte aussi beaucoup. Elle inspire plus sûrement que le discours seul. Et puis il y a une forme de plaisir à continuer, à garder une ligne, à faire son travail avec cohérence.

Le mot de l’intervieweur

Par Eloi Choplin : dans cet échange avec Claire Schwartz, il y a une chose qui me reste : c’est l’idée qu’une transformation solide peut prendre racine dans ce qui existe déjà. Chez Châteauform, il est question de structuration, bien sûr, mais surtout d’appropriation en fait. Il est question d’équipes, de maisons, de formation, de confiance, de circulation des initiatives et d’une culture d’entreprise déjà profondément humaine.

J’ai aussi été sensible à sa manière de parler du mouvement : donner une direction claire, un cap, partir des forces déjà présentes, laisser aux équipes la liberté d’agir, rendre autonome, penser les impacts avant de sacraliser les indicateurs. Et puis il y a ce mot, l’éco-enthousiasme, qui traverse sa manière de faire. Il ne gomme rien de la gravité et au choc du moment mais il propose une autre énergie pour agir, embarquer et durer.

Pour aller plus loin sur l’éco-enthousiasme

• https://blog.chateauform.com/fr/article/leco-enthousiasme

• 10 conseils pour un leadership éco-enthousiaste !

Explorer la RSE à travers celles et ceux qui la vivent

Face à l’urgence écologique et sociale, les entreprises ne peuvent plus se contenter d’intentions ni de prendre les consommateurs pour des invertébrés. Cette série d’entretiens donne la parole à celles et ceux qui font vivre la responsabilité au quotidien.

➡️​Derrière la RSE, paroles d’engagements

Chez Nobatek, la transition environnementale est le point de départ. Pourtant, la structuration RSE est arrivée plus tard, presque par effet miroir avec l’extérieur. Dans cet échange, Magali Houllier raconte comment une entreprise née pour la transition a appris à mettre en forme, à structurer et à raconter ce qu’elle faisait déjà naturellement.

« La transition énergétique était là dès 2004 »

Eloi Choplin : Pouvez-vous nous présenter Nobatek ?

Magali Houllier : Nobatek est une société coopérative d’intérêt collectif d’environ 80 personnes. Nous travaillons sur la transition environnementale, écologique et énergétique du bâtiment.

Nous avons trois grands métiers.

• Le développement de produits innovants et leur mise sur le marché : des produits durables, résilients, conçus pour accompagner les évolutions du secteur.

• L’assistance à maîtrise d’ouvrage et l’ingénierie sur des projets à fort engagement environnemental.

• Et le conseil stratégique : structuration de filières, accompagnement d’organisations, réflexion sur les modèles économiques et techniques.

Nous intervenons sur toute la France, et aussi en Europe à travers des projets européens. Notre siège est à Anglet, avec un site à Bordeaux.

Nobatek a été créée en 2004 autour de la transition énergétique. À l’époque, nous ne parlions pas encore de transition au sens où nous l’entendons aujourd’hui. C’était assez pionnier. Le modèle s’inspirait d’un centre de recherche technologique espagnol. Très orienté recherche au départ. La dimension service s’est développée progressivement. Mais l’orientation était claire dès le début.

Un parcours cohérent, sans rupture artificielle

Eloi Choplin : Et vous, comment arrivez-vous là ?

Magali Houllier : J’ai commencé par un master en écologie des écosystèmes, puis j’ai poursuivi en médiation scientifique.

Par crainte de ne pas trouver d’emploi dans ce domaine, j’ai travaillé plusieurs années dans l’environnement d’Airbus, d’abord chez des sous-traitants, puis directement en mission. J’étais ingénieure process et méthodes, ce qui était éloigné de ma formation initiale. Mais la dimension communication et médiation est revenue naturellement.

Je suis originaire du Pays basque. J’avais envie d’y revenir depuis longtemps. Une opportunité s’est présentée chez Nobatek il y a dix ans. J’y suis entrée sur un poste de communication. C’était aligné. Professionnellement et personnellement.

La RSE est venue s’ajouter à mes missions il y a trois ou quatre ans. Mais en réalité, elle était déjà là. Nous avons simplement mis un cadre sur quelque chose qui existait depuis toujours.

« Nous faisions beaucoup de choses sans les raconter »

Eloi Choplin : Qu’est-ce qui a déclenché la structuration RSE ?

Magali Houllier : Très concrètement, un appel d’offres. Une question sur la RSE. Nous avons répondu sans difficulté. Puis je me suis dit : nous faisons énormément de choses que nous ne racontons jamais. Parce que pour nous, c’est naturel. C’est notre manière de fonctionner.

Nous avions déjà un rapport interne recensant nos initiatives environnementales. Nous étions très centrés sur le pilier Terre. La dimension sociale et la gouvernance existaient aussi, mais elles n’étaient pas structurées dans un cadre RSE formalisé.

Le contexte évoluait. Les partenaires, les clients, les appels d’offres utilisaient ce vocabulaire. Nous avons compris qu’il fallait structurer, et aussi parler le même langage.

La mobilisation interne a été très fluide. Les équipes étaient même contentes que nous mettions en valeur ce qui était déjà fait.

Structurer sans changer la nature

Nous avons commencé par élargir le rapport existant. Il est devenu un document plus transversal, couvrant les trois piliers. Nous l’avons appelé “Engagé”. Nous ne l’appelions toujours pas RSE.

Deux fois par an, nous réunissons l’ensemble des salariés pour travailler sur des sujets structurants. Nous avons intégré ces réflexions dans ces temps collectifs. Nous avons réalisé une fresque du climat. Nous avons discuté de nos pratiques, identifié ce qui pouvait être renforcé.

Ensuite, nous nous sommes fait accompagner pour travailler notre raison d’être, notre mission et notre ambition. Le cabinet avec lequel nous avons travaillé avait une approche régénérative. Cela a nourri la réflexion.

En interne, le terme “régénératif” a suscité des débats. Nos équipes scientifiques et techniques rappellent qu’affirmer que nous rendons plus à la planète que ce que nous lui prenons serait scientifiquement inexact. Nous parlons donc de “visée régénérative”. La nuance est importante.

Nous avons ensuite défini collectivement des priorités et un plan d’action. Puis rejoint la Convention des Entreprises pour le Climat afin d’approfondir cette trajectoire. La RSE est ainsi entrée pleinement dans la stratégie.

Le bâtiment : entre contrainte réglementaire et volonté d’évolution

Eloi Choplin : Comment le secteur de la construction évolue-t-il ?

Magali Houllier : Le bâtiment est fortement consommateur de ressources, d’énergie et de matériaux. Il est soumis à des contraintes réglementaires importantes.

La réglementation est un moteur puissant. Mais elle n’est pas la seule. Certaines entreprises évoluent parce qu’elles font face à des tensions sur les ressources, sur les prix de l’énergie, sur la disponibilité des matériaux. D’autres agissent par anticipation stratégique.

Nous accompagnons celles qui souhaitent transformer leur modèle. Cela peut concerner le développement d’un produit, une méthode constructive, la structuration d’une filière, la rénovation, la construction.

Fournisseurs : une culture déjà là, une formalisation à venir

Eloi Choplin : Et sur votre propre chaîne de valeur ?

Magali Houllier : Avec nos clients, nous sommes dans une logique d’accompagnement permanent.

Concernant nos fournisseurs, nous restons une société de services. Nos volumes d’achats sont limités comparativement à une entreprise de travaux. Nous privilégions depuis longtemps des entreprises de réemploi, de réinsertion, des artisans locaux, du bois local, des traiteurs en régie locale, des entreprises adaptées. Nous travaillons avec certains partenaires depuis quinze ans.

En revanche, nous n’avons pas encore formalisé des critères écrits intégrés dans un processus structuré. La pratique est culturelle, partagée, mais elle mérite d’être consolidée. C’est un axe d’amélioration identifié.

Attractivité : une cohérence naturelle

Eloi Choplin : La RSE joue-t-elle un rôle dans l’attractivité ?

Magali Houllier : Notre activité est en elle-même orientée vers la transition. Les personnes qui rejoignent Nobatek savent ce qu’elles viennent chercher.

Il n’y a pas d’acculturation à conduire. Les profils arrivent déjà sensibilisés, engagés, porteurs d’idées. Cela facilite l’intégration. Et cela nourrit la créativité collective.

Solidité scientifique et force du collectif

Eloi Choplin : Et vous, comment gardez-vous l’énergie ?

Magali Houllier : Notre solidité vient de notre socle scientifique et technique. Nous nous appuyons sur des publications, des données, des réalités physiques. Il s’agit de faits, pas d’opinions. Cette base nous permet de garder le cap.

Les clients que nous accompagnons ont déjà un questionnement. Certains viennent pour des raisons réglementaires. Beaucoup évoluent progressivement. Nous observons un effet d’entraînement.

Par ailleurs le collectif joue un rôle déterminant. Lorsque l’énergie baisse pour certains, elle est portée par d’autres. Nous nous soutenons. Nous sommes nés pour cela. La raison d’être était là avant d’être formulée.

Coopérative : faire ensemble

Magali Houllier : Nobatek était initialement une association. En 2016, le passage en coopérative a été choisi collectivement. La gouvernance repose sur plusieurs collèges représentant salariés, clients et partenaires. Une personne égale une voix. Les décisions sont débattues en assemblée générale.

Les projets de recherche sont collaboratifs, menés avec des universités, des partenaires européens, des acteurs de toute la chaîne. Cette culture du faire ensemble structure notre fonctionnement.

Quand l’ADN précède la stratégie

Le regard de l’intervieweur : « Pour moi, ce qui ressort de cet échange, c’est une cohérence profonde. La RSE a mis des mots sur une identité existante. Comme pour beaucoup, la structuration est venue peu à peu du contexte : appels d’offres, évolution du marché, besoin de parler un langage commun…. Mais la base était là depuis 2004.

Autre point marquant : la solidité scientifique. Ici, les enjeux s’appuient sur des données, des publications, des réalités physiques. Et c’est ce qui les tient en éveil, en énergie et en enthousiasme ! Je trouve qu’il y a une certaine robustesse chez Nobatek avec notamment la force du collectif : la gouvernance coopérative, les projets collaboratifs, la culture du faire ensemble… Et finalement, peut être que quand l’identité précède la stratégie, la cohérence devient naturelle. Et l’effet d’entraînement suit de manière très simple ! »

Explorer la RSE à travers celles et ceux qui la vivent

Les enjeux écologiques et sociaux ne laissent plus place à l’ambiguïté. Cette série donne la parole à celles et ceux qui choisissent d’agir et d’assumer la transformation de l’intérieur.

➡️​Derrière la RSE, paroles d’engagements

Chez CHR Group, la fonction RSE vient d’être créée. Portée par une direction qui souhaite anticiper plutôt que subir, elle s’installe progressivement. Marie-Céline Plourin raconte ce moment particulier où tout commence !

Quand la responsabilité devient une évidence

Eloi Choplin : votre parcours n’est pas linéaire. Comment êtes-vous arrivée à la RSE ?

Marie-Céline Plourin : J’ai commencé de manière assez classique : école de commerce, puis le secteur auto-moto. Un univers exigeant, parfois rude, et qui, à l’époque, l’était encore davantage pour une jeune femme. Cette expérience m’a appris beaucoup, mais elle m’a aussi conduite à m’interroger. J’ai ressenti le besoin de prendre du recul. C’est ce qui m’a poussée à partir faire un tour du monde pendant six mois. Ce voyage a été un véritable déclencheur.

À mon retour, j’ai réalisé un bilan de compétences. C’est là que les sujets de développement durable et de responsabilité ont émergé. À l’époque, ces notions n’étaient pas structurées comme aujourd’hui. Il n’existait pas de formations dédiées, pas de cadres clairement établis. Pourtant, pour moi, c’était devenu une évidence. Je savais que je voulais travailler sur ces enjeux.

J’ai rejoint IMS-Entreprendre pour la Cité. Nous étions dans une phase de défrichage. Nous explorions les sujets sociétaux et environnementaux, nous analysions les tendances émergentes, nous les conceptualisions, puis nous les traduisions pour les entreprises. Il ne s’agissait pas seulement de parler d’engagement : il fallait expliquer pourquoi ces enjeux faisaient sens pour elles, en fonction de leur secteur, de leur stratégie, de leurs contraintes et de leurs priorités propres.

Cette période a été fondatrice. J’y ai découvert la richesse des contextes : une entreprise familiale ne fonctionne pas comme un groupe international. Une problématique sociale ne se pose pas de la même manière selon les métiers, les territoires, les cultures internes.

Je me suis sentie profondément utile.

Voir ce qui se joue derrière les arbitrages

Eloi Choplin : vous passez ensuite au conseil.

Marie-Céline Plourin : Oui. L’association ne pouvait développer que 20 % d’activité de conseil. La demande augmentait. J’ai donc cofondé un cabinet. C’était une aventure intense. Mais j’ai ressenti une frustration. En phase d’émergence, les entreprises en sont souvent au même niveau de maturité. On répète des accompagnements similaires. J’avais le sentiment de tourner en rond.

Je voulais comprendre ce qui se passait à l’intérieur des entreprises. Pourquoi certains projets s’arrêtaient soudainement. Pourquoi des budgets disparaissaient. C’est ce qui m’a conduite chez Edenred, pour préparer l’ISO 26000. Puis chez Oodrive. Et aujourd’hui chez CHR Group.

CHR Group : une RSE à construire

Eloi Choplin : que représente CHR Group ?

Marie-Céline Plourin : À l’origine, il y a un restaurateur, Yves Rallon. Il crée ePackPro avec une idée simple et très concrète : digitaliser les obligations d’hygiène et de traçabilité dans la restauration. Contrôle des températures, suivi des nettoyages, traçabilité des produits… Autant d’exigences réglementaires qui sont encore, dans de nombreux établissements, gérées sur papier.

La solution apporte une réponse pragmatique : une traçabilité informatisée, structurée, simple d’usage. Elle s’inscrit dans le quotidien des professionnels et sécurise leurs pratiques.

Le groupe se développe rapidement. La croissance s’accélère, l’organisation se structure. Un directeur général, Stéphane Ankaoua, prend les rênes. C’est dans ce contexte qu’il décide de créer une fonction RSE au sein du COMEX. Un choix stratégique : inscrire ces enjeux au niveau de la gouvernance et leur donner une place claire dans le pilotage de l’entreprise.

Un dirigeant qui assume d’ouvrir le chantier

Eloi Choplin : pourquoi structurer la RSE maintenant ?

Marie-Céline Plourin : Il anticipe. Lors de son expérience précédente chez Oodrive, il avait déjà constaté que les collaborateurs attendaient ce type de démarche. Il avait perçu une attente réelle, une aspiration à davantage de cohérence et d’engagement.

Il souhaite être un dirigeant qui prépare l’avenir, pas simplement un dirigeant qui gère le présent. Il veut comprendre les sujets en profondeur, savoir en parler avec justesse, et porter des convictions assumées. Ce positionnement change la donne. Il crée un cadre. Il donne une impulsion. Nous avons d’ailleurs organisé une Fresque du Climat pour l’ensemble des équipes avant mon arrivée. Par ailleurs, il s’est engagé personnellement dans la Convention des Entreprises pour le Climat. Ce sont des signaux forts.

Poser les bases dans un terrain mouvant

Eloi Choplin : alors par quoi commence-t-on quand tout reste à construire ?

Marie-Céline Plourin : J’explique à tout le monde que je vais frustrer. Parce que chacun arrive avec sa propre définition de la RSE, ses attentes, ses priorités. Certains espèrent des mesures très visibles, rapidement mises en œuvre. D’autres projettent des transformations structurelles d’ampleur.

Il faut d’abord écouter ces attentes. Les comprendre. Puis poser des jalons visibles, pour donner des repères. Et, en parallèle, engager un travail de fond, plus structurant, parfois moins perceptible au premier regard.

J’ai lancé un bilan de gaz à effet de serre. Il permet de mobiliser toutes les équipes. Il oblige chaque équipe à contribuer, à fournir des données, à interroger ses pratiques. Très vite, chacun comprend que la RSE n’est pas le sujet d’une seule personne, ni d’une fonction isolée.

En parallèle, nous avons engagé une étude de double matérialité. Cela nous conduit à interroger nos parties prenantes, à clarifier notre utilité réelle, à identifier les domaines où nous avons véritablement les moyens d’agir.

Ce travail ne se voit pas immédiatement. Mais il structure.

Faire évoluer les pratiques métier par métier

Eloi Choplin : comment embarquez-vous les équipes ?

Marie-Céline Plourin : Par étapes. Un focus mensuel lors de nos “open talks”. Deux slides intégrées au parcours d’onboarding, afin que les nouveaux arrivants comprennent dès le départ que ces enjeux font partie de notre cadre. Puis, progressivement, des formations ciblées, en lien direct avec nos priorités.

Nos enjeux sont très concrets : le gaspillage alimentaire, le numérique responsable, la décarbonation, l’inclusion dans les cuisines. Ces sujets ne sont pas périphériques. Ils touchent au cœur des activités.

Chaque métier doit comprendre ce que cela implique dans son quotidien. Comprendre ce que cela change dans ses pratiques, dans ses décisions, dans ses arbitrages. Cette appropriation prend du temps. Elle demande de la constance.

Il y a des collaborateurs moteurs, qui s’emparent rapidement du sujet. D’autres hésitent. D’autres encore résistent. Je concentre mon énergie là où cela peut accélérer la dynamique. Et j’accompagne là où cela bloque. Cela suppose une lecture attentive des dynamiques humaines, une capacité à ajuster le rythme et le niveau d’exigence selon les contextes.

Rester engagée dans un métier exigeant

Eloi Choplin : qu’est-ce qui vous empêche de baisser les bras ?

Marie-Céline Plourin : C’est un métier exigeant. Il y a des avancées, des moments où l’on voit les choses progresser, et puis des déceptions, des ralentissements, des arbitrages moins favorables. Cette alternance fait partie du rôle.

Je m’impose des phases de déconnexion. Elles sont nécessaires pour garder de la distance et de la lucidité. J’échange aussi régulièrement avec d’autres directeurs du développement durable. Ces conversations permettent de partager les doutes, les réussites, les méthodes. Elles évitent l’isolement.

Et surtout, je me sens utile. Profondément utile. S’il n’y a pas des personnes pour questionner, pour gratter, pour remettre les sujets sur la table, rien ne bouge. La transformation ne s’installe pas spontanément.

C’est l’action qui me maintient. Le fait d’agir, même pas à pas, donne du sens et de l’énergie.

Ce que révèle cet échange

Le regard de l’intervieweur : « En raccrochant avec Marie-Céline, j’ai pris une respiration. Et puis j’ai pu mesuré à quel point la création d’une fonction RSE est un travail patient d’installation. Tout est structurant. Il faut expliquer ce qu’est la RSE à des professionnels qui excellent dans leur métier mais n’ont jamais été invités à l’envisager sous l’angle de l’impact. Il faut absorber les attentes parfois irréalistes. Il faut poser des fondations invisibles. Il faut encourager les petits pas tout en gardant le cap pour les « grands pas ».

Ce qui me semble déterminant ici, tient dans un équilibre soigneux : une direction générale qui choisit d’anticiper et d’apprendre et une responsable RSE qui assume le temps long, qui accepte de frustrer sans renoncer à l’exigence. La RSE dans ce contexte, c’est un choix de gouvernance, une intuition d’un DG visionnaire, un choix de structuration et d’anticipation. Et la transformation suivra mécaniquement, lentement mais solidement. C’est très stimulant finalement de pouvoir partir ainsi d’une sorte de page blanche.

Et finalement est ce qu’il y a vraiment une page blanche ? Je ne crois pas. Partout il y a un socle qui existe en réalité… »

À la rencontre de celles et ceux qui font la RSE au quotidien !

Avec Derrière la RSE – paroles d’engagement, Aggelos va à la rencontre de responsables RSE qui cherchent à faire tenir ensemble leurs convictions, les réalités économiques et une ambition d’impact durable.

Dans un contexte d’urgence écologique et sociale, les entreprises ne peuvent plus en rester aux intentions. Cette série d’entretiens met en lumière celles et ceux qui incarnent la responsabilité au quotidien.

➡️​Derrière la RSE, paroles d’engagements

Chaque échange révèle une manière d’agir, une cohérence, une trajectoire singulière.

Avec Maud Joubay, responsable RSE chez Pavillon Prévoyance, la transition écologique ne se décrète pas, elle se tisse au quotidien à travers le lien social et l’engagement collectif. Une conversation sur la nécessité de donner du sens, l’importance de la co-construction et la conviction que la transformation d’une entreprise centenaire passe avant tout par l’humain.

Une mutuelle centenaire en pleine mutation

Eloi Choplin : Pourriez-vous nous présenter le périmètre d’activité du Groupe Pavillon Prévoyance ?

Maud Joubay : Pavillon Prévoyance est une mutuelle girondine de plus de 100 ans, issue d’une union de mutuelles communales. Face à l’évolution du marché avec l’Accord National Interprofessionnel (ANI), un élargissement de notre modèle vers une protection à 360° autour du dirigeant, de ses proches et de ses biens a donné naissance au Groupe Pavillon Prévoyance, dont les activités couvrent désormais outre la complémentaire santé, la prévoyance, l’épargne et la retraite pour les particuliers, les entreprises et les travailleurs indépendants :

• Le courtage en assurance IARD

• La gestion de patrimoine et l’accompagnement fusion acquisition

• L’immobilier à travers la rénovation, gestion locative et requalification de fonciers

• L’évènementiel avec le château Grand Arnaud à Carignan-de-Bordeaux

Un parcours RH au service du sens

Eloi Choplin : Quel cheminement vous a menée à prendre en charge ces enjeux de transition ?

Maud Joubay : J’ai travaillé durant 15 ans dans les Ressources Humaines, notamment sur les relations sociales à Paris. Suite à la crise du Covid, j’ai ressenti le besoin de retrouver du sens face à une pratique devenue trop administrative et juridique. J’ai repris un master en transition écologique et solidaire pendant deux ans, avec des expériences dans la gestion des déchets et l’accompagnement de créateurs d’entreprises à impact. Ma compréhension du fonctionnement économique m’évite aujourd’hui de détacher la RSE des enjeux du modèle économique. La RSE doit s’ancrer dans la réalité de l’organisation : pour pouvoir déployer de nouvelles solutions, il faut partir des ressources existantes et de ce que notre activité et nos revenus rendent possible

Le déclic de la Convention des Entreprises pour le Climat (CEC)

Eloi Choplin : Où en était la démarche RSE de Pavillon Prévoyance lors de votre arrivée ?

Maud Joubay : Une première feuille de route existait, principalement axée sur le réglementaire comme la gestion des déchets ou les risques professionnels. La prise en compte des enjeux sociaux tels que l’accès aux soins ou la solidarité font depuis longtemps partie de notre ADN.Le véritable sursaut climatique et environnemental a été provoqué par la participation de notre direction générale à la CEC en 2023-2024. Parallèlement, l’anticipation de la CSRD a imposé le besoin d’une ressource dédiée pour piloter la conduite du changement et le reporting. Dans le secteur de la santé, nous savons qu’anticiper par la prévention finit toujours par payer.

10 engagements pour une transition concrète

Eloi Choplin : Comment se structure concrètement votre stratégie aujourd’hui ?

Maud Joubay : Nous avons défini une stratégie RSE articulée autour de 3 piliers et 10 engagements. Elle s’incarne notamment à travers plusieurs leviers :

• La montée en compétence : Un parcours e-learning ludique de 7 minutes par mois pour l’ensemble des salariés.

• Le soutien au commerce : j’interviens auprès des forces de vente pour répondre aux questions des adhérents et éviter tout risque de greenwashing.

• Le reporting volontaire : nous réalisons un rapport annuel sur le périmètre Groupe basé sur la version simplifiée (VSME) pour structurer notre collecte de données.

• L’intégration opérationnelle : ma présence en amont des projets, comme la refonte du site internet de Pavillon Prévoyance ou le comité produit.

Mobiliser par le collectif et la co-construction

Eloi Choplin : Comment parvenez-vous à engager durablement les collaborateurs ?

Maud Joubay : Nous avons créé une communauté d’ambassadeurs réunissant des volontaires au sein du Groupe Pavillon Prévoyance. Le succès repose sur la transversalité : nous avons créé des groupes de travail où les salariés de Pavillon Prévoyance choisissaient leurs thématiques, comme l’amélioration de la santé des adhérents. Ces moments ont permis aux équipes de mieux se connaître, de résoudre des problèmes de flux internes et même de se révéler devant la direction via des présentations originales ou des scénettes.

Créer du lien plutôt que de la contrainte

Eloi Choplin : Comment gérez-vous les freins ou la lassitude face aux sujets climatiques ?

Maud Joubay : Dans un contexte de charge de travail élevée, certains collaborateurs se coupent de l’actualité mondiale pour se protéger. Ils peuvent voir la RSE comme une sanction ou un sujet lourd. Pour garder la pêche, ma priorité est de créer du lien. Je m’appuie sur mon expérience chez American Express pour construire mon réseau de manière informelle. Je mise sur la proximité : discuter autour d’une chicorée, organiser des dégustations d’alternatives (comme le café de sarrasin !) ou des déjeuners thématiques. Mon but est que ces sujets soient tellement intégrés que ma fonction n’ait plus besoin d’exister

« Mon but ultime est que ma fonction n’ait plus besoin d’exister«

Le mot de l’intervieweur

En transformant des enjeux complexes en projets collectifs et joyeux, Maud démontre que la réussite d’une stratégie RSE ne réside pas seulement dans les indicateurs de reporting, mais avant tout dans la qualité des liens tissés entre les collaborateurs. Une approche par la « chicorée » qui prouve que la transition est avant tout une aventure humaine.

Explorer la RSE à travers celles et ceux qui la vivent

Face à l’urgence écologique et sociale, les entreprises ne peuvent plus se contenter d’intentions ni de prendre les consommateurs pour des invertébrés. Cette série d’entretiens donne la parole à celles et ceux qui font vivre la responsabilité au quotidien.

➡️​Derrière la RSE, paroles d’engagements

Ce nouvel épisode est une rencontre très stimulante avec Alain Bedu.

Dans cet échange, Alain Bedu décrit une stratégie RSE née d’un impératif concurrentiel et progressivement devenue un cadre structurant pour l’entreprise. Une RSE pensée comme outil de crédibilité, mais aussi comme moteur de transformation durable.

La mise en concurrence comme déclencheur assumé de la labellisation

Eloi Choplin : qu’est-ce qui vous a conduit à vous engager fortement sur la RSE ?

Alain Bedu : le déclencheur est lié à la mise en concurrence du secteur ferroviaire. Les délégations de service public sont attribuées dans le cadre d’appels d’offres. Dans ce contexte, il devient nécessaire de démontrer notre niveau d’engagement.

Nous menions déjà des actions en matière sociétale et environnementale, mais elles n’étaient pas réellement étalonnées. Nous ne pouvions pas les objectiver ni les comparer à celles d’autres opérateurs.

La labellisation AFNOR, fondée sur l’ISO 26000, a répondu à ce besoin. Elle nous a permis de structurer notre démarche et de disposer d’un cadre reconnu.

L’enjeu était de montrer que notre engagement dépasse la seule dimension économique.

À cette période, j’étais animateur innovation. La RSE s’est inscrite dans cette continuité : interroger les pratiques et structurer une dynamique d’amélioration.

Être évalué pour se regarder lucidement

Eloi Choplin : qu’a changé l’entrée dans la labellisation ?

Alain Bedu : elle nous a apporté un regard extérieur et indépendant. Être évalué sur la base d’un référentiel exigeant oblige à une forme d’humilité.

Nous avons par ailleurs identifié des angles morts. Sur la biodiversité, par exemple, nous pensions que notre impact était limité. L’évaluation a mis en évidence des leviers d’action concrets.

À l’inverse, elle a confirmé des points forts que nous n’avions pas totalement mesurés, notamment notre soutien aux territoires à travers la fondation et les achats responsables.

La norme permet de se comparer. Elle agit comme un thermomètre. Elle objectivise les progrès. Elle crée une dynamique d’amélioration continue. Mais elle ne constitue pas une finalité.

Une stratégie structurée, des réalités territoriales

Eloi Choplin : comment articulez-vous la stratégie nationale et les spécificités régionales ?

Alain Bedu : depuis 2020, le groupe a structuré sa stratégie RSE avec des lignes directrices communes. Des outils facilitent le partage des bonnes pratiques.

Cependant, chaque territoire conserve sa capacité d’adaptation. En Nouvelle-Aquitaine par exemple, les enjeux liés au biogaz, les projets de reforestation avec l’ONF, l’accompagnement des grands événements comme les fêtes de Bayonne ou la gestion des tempêtes sur le réseau ferroviaire constituent des sujets spécifiques.

La RSE doit s’ancrer dans ces réalités locales. Elle ne peut pas être uniforme.

Les “colibris” : l’énergie du terrain

Eloi Choplin : comment mobilisez-vous les salariés ?

Alain Bedu : nous avons créé un réseau interne. Les membres ont choisi eux-mêmes leur nom : les “colibris”. Ce choix est révélateur et nous a semblé parfaitement adapté. Il traduit une volonté d’agir à son échelle.

La RSE fonctionne beaucoup par capillarité. Lorsque l’entreprise dit qu’elle soutiendra les initiatives, certains collègues démarrent tout de suite. Dès qu’un sujet est évoqué, (biodiversité, inclusion, insertion…) des dynamiques émergent.

Il faut néanmoins trouver un équilibre. Une mobilisation trop émotionnelle peut conduire à une forme de militantisme qui disperse les efforts. À l’inverse, une approche trop directive peut bloquer l’engagement.
La RSE suppose d’articuler énergie individuelle et cohérence stratégique.

Laisser de l’espace sans renoncer au cadre

Eloi Choplin : comment animez-vous ce réseau ?

Alain Bedu : il faut accepter de ne pas tout maîtriser. Lorsque les équipes s’autoportent, il est important de ne pas sur-encadrer. Le reporting demeure nécessaire, mais il ne doit pas étouffer l’élan.

J’ai formulé cette idée en séminaire : auparavant, nous étions des salariés dans une entreprise ; aujourd’hui, nous sommes des citoyens dans une entreprise.
Ce déplacement change la posture. L’impulsion peut venir du terrain, à condition que la direction structure et accompagne.

Le temps long comme avantage structurel

Eloi Choplin : le ferroviaire est un univers très structuré, avec des process, des indicateurs, des investissements lourds. C’est aussi un secteur habitué aux cycles longs. Construire une ligne, moderniser une infrastructure, déployer un service prend du temps. Est-ce que cette culture facilite, selon vous, l’appropriation des enjeux de transition ?

Alain Bedu : oui, je le pense. Le ferroviaire s’inscrit naturellement dans des logiques de temps long. Les projets nécessitent planification et continuité.

Cette culture constitue un atout pour la transition écologique, qui ne peut pas s’inscrire dans l’immédiateté.

Il y a aussi le corps social. Les managers évoluent, mais les équipes restent. Elles portent la mémoire des engagements et en assurent la continuité.

Une conviction personnelle

Eloi Choplin : comment maintenez-vous votre engagement dans un contexte parfois critique ?

Alain Bedu : Je crois profondément au rôle des entreprises dans la transition écologique et sociale. Contrairement à certaines perceptions, je constate une prise de conscience réelle.

Les sujets environnementaux et sociétaux sont de plus en plus intégrés dans les réflexions et dans les décisions. Ce n’est pas un effet d’affichage.

Dans le ferroviaire, nous contribuons concrètement à la décarbonation des mobilités. Cette mission donne du sens à l’action quotidienne.

Je reste fondamentalement optimiste quant à notre capacité collective à évoluer.

En perspective

Le regard de l’intervieweur : « ce qui me frappe dans cet échange, c’est la clarté du point de départ : la RSE est entrée par la mise en concurrence. Il fallait démontrer. Il fallait objectiver. Il fallait pouvoir se comparer. La labellisation ISO 26000 a apporté ce cadre. Elle a permis de sortir du déclaratif et de disposer d’un étalon reconnu. Mais je retiens aussi que la norme ne fait pas tout évidemment.

Je trouve vraiment intéressant l’approche de la mobilisation interne. Le réseau des “colibris”, choisi et nommé par les salariés eux-mêmes. Cela traduit une dynamique selon moi qui ne se décrète pas et qui s’accompagne. Au fond, cette stratégie repose sur deux piliers très clairs : prouver l’engagement par un cadre reconnu, et permettre au terrain de s’en saisir. C’est dans cette articulation que la RSE devient crédible et durable. »

Pour aller plus loin

• SNCF Nouvelle-Aquitaine – https://www.sncf-reseau.com/fr/magazine/nouvelle-aquitaine/rapport-dactivite-responsable-rse-2024-sncf-en-nouvelle-aquitaine

4 points clés à retenir

• Pourquoi la labellisation ISO 26000 est-elle stratégique en ferroviaire ? Elle permet d’objectiver et de comparer le niveau d’engagement RSE dans un contexte de mise en concurrence.

• Comment mobiliser les salariés autour de la RSE ? En créant un cadre clair et en laissant émerger des initiatives terrain, comme le réseau des “colibris”.

• Quel est le lien entre mise en concurrence et RSE ? La capacité à démontrer un engagement sociétal structuré devient un critère de différenciation dans les appels d’offres.

• Pourquoi le ferroviaire est-il adapté à la transition écologique ? Le secteur fonctionne déjà sur des cycles longs, des investissements structurants et une culture de process, favorables à une transformation durable.

Explorer la RSE à travers celles et ceux qui la vivent

Face à l’urgence écologique et sociale, les entreprises ne peuvent plus se contenter d’intentions ni de prendre les consommateurs pour des invertébrés. Cette série d’entretiens donne la parole à celles et ceux qui font vivre la responsabilité au quotidien.

➡️​Derrière la RSE, paroles d’engagements

Dans cet échange, Alexandra Nelken raconte un parcours sans détour : désalignement, refus du faux-semblant et bascule radicale vers une RSE vécue, incarnée, exigeante. Un récit lucide, où l’impact n’est jamais une posture, mais une nécessité physique, professionnelle et humaine.

Quand le désalignement rend malade

Eloi Choplin : revenons au début. Comment ton parcours t’a menée vers la RSE ?

Alexandra Nelken : fondatrice et directrice de Booster Academy Bordeaux, je pilotais le premier centre d’entraînement à la vente en région. Avec 800 000 € de chiffre d’affaires et une équipe de quatre collaborateurs, les voyants étaient au vert. De l’extérieur, tout n’était que visibilité, reconnaissance et succès éclatant.

Mais quelque chose ne collait plus. Un décalage s’installait, lentement, entre l’image projetée et ce que je vivais réellement. Je continuais à faire fonctionner le système, à défendre un modèle dans lequel je me reconnaissais de moins en moins.

J’ai tenu. J’ai encaissé. Jusqu’au moment où le corps a pris le relais. Burn-out sévère. Trois mois d’arrêt. Une paralysie faciale, un mini-AVC, des atteintes nerveuses. Ce jour-là, ce n’est pas une décision que j’ai prise : c’est le corps qui a tranché.

Eloi Choplin : qu’est-ce qui fait basculer ton regard vers la RSE ?

Alexandra Nelken : un voyage au Costa Rica, avec mon mari et mes enfants. Et le retour a été violent. Comment peut-on être aussi riche et aussi déconnecté de la nature ? Les déchets partout, cette incohérence permanente.

En 2013, j’ai commencé à mettre en place une politique de développement durable dans l’entreprise. Très concrètement : tri, récupération, réduction des déchets, pratiques internes. J’étais déjà très avancée.

Mais avec le recul, je vois aussi autre chose : je cherchais à démontrer que business et développement durable pouvaient coexister, même dans une entreprise très orientée performance. Je voulais rendre ça visible. Presque militant.

Repartir… sans répéter les mêmes schémas

Eloi Choplin : et pourtant, malgré cet engagement, ça ne tient pas…

Alexandra Nelken : Non. Le chemin est encore chaotique. Quelques tentatives, des ajustements, puis un nouvel effondrement, chez moi.
Et là, quelque chose s’éclaire. Je ne sais pas encore comment, ni sous quelle forme, mais une certitude s’impose : je ne travaillerai plus que pour l’impact environnemental ou sociétal. Pas autrement.

Eloi Choplin : tu repars pourtant dans d’autres structures ?

Alexandra Nelken : oui. Je rejoins une start-up à impact et je deviens associée. En un an, le chiffre d’affaires passe de 40 000 à 400 000 euros. La performance est là, mais je replonge dans une intensité extrême. Ma sœur jumelle me le dit très clairement : je repars exactement comme avant. Les signaux physiques réapparaissent. Je décide de partir avant même de finaliser mon pacte d’associée.

En 2017, je crée un cabinet conseil et de formation à Bordeaux avec un associé parisien : lui sur la formation managériale, moi sur la RSE. La collaboration dure sept ans. Puis vient cette visioconférence pour un contrat majeur. Le sujet : 4 000 collaborateurs, mais aucun dialogue avec eux. Ce décalage entre la mission et les besoins réels me devient insupportable. Je décroche brutalement. À cet instant, ce n’est plus seulement une décision : mon corps m’impose le stop..

Choisir ses clients : une limite devenue physique

Eloi Choplin : c’est à ce moment-là que tu changes radicalement de posture ?

Alexandra Nelken : aujourd’hui, je ne peux plus faire autrement. J’ai structuré mon activité autour du conseil, du coaching, de la formation et de séminaires par l’impact. J’accompagne uniquement des entreprises à impact. Et tous mes clients m’ont suivie.

Refuser un client n’est pas une posture intellectuelle ou idéologique. C’est une limite physique. Quand ce n’est pas aligné, j’ai mal au ventre. Je ne peux plus continuer comme si de rien n’était.

Eloi Choplin : tu racontes un épisode très marquant avec une grande entreprise…

Alexandra Nelken : la direction générale d’un grand compte me présente ses piliers : une « raison d’être » et des valeurs telles que l’intégrité et la justice. e pose des questions notamment sur la capacité des collaborateurs et Managers à déployer ces valeurs qui me paraissent en dissonance avec le terrain.

Le malaise est immédiat. On me reproche de remettre en cause des mois de travail en interne. Ce décalage entre valeurs écrites et valeurs véhiculées ne me permet pas de continuer ma mission d’accompagnement dans un état d’esprit constructif. Je décide d’arrêter la mission. Désormais, je ne vends plus pour vendre : je cherche l’impact réel. Et quand il n’est pas au rendez-vous, je préfère partir.

Je ne vends plus pour vendre. Je cherche l’impact réel.
Et quand cet impact n’est pas au rendez-vous, je préfère partir.

Le pitch RSE : là où tout commence

Eloi Choplin : quand tu accompagnes aujourd’hui des responsables RSE ou des dirigeants, par quoi commences-tu ?

Alexandra Nelken : je commence toujours par le pitch. Pas par une feuille de route. Pas par des indicateurs. Le pitch.

Parce que s’ils ne sont pas capables d’expliquer, en quelques phrases, pourquoi leur démarche RSE existe, à quoi elle sert et ce qu’elle change concrètement, alors rien ne suivra.

Un bon pitch RSE doit répondre à plusieurs exigences très précises : il doit être concis, impactant, valorisant, différenciant et bénéfique. Bénéfique pour l’entreprise, pour les équipes, pour les parties prenantes. Sinon, il reste abstrait.

Ensuite, je pose toujours la même question : qui sont tes alliés ? Ceux qui y croient déjà, parfois à titre personnel, citoyen, avant même d’être managers. La RSE ne se diffuse jamais seule. Elle circule par des personnes.

Et puis il faut créer un moment. Un lancement. Un kick-off. Quelque chose de visible, de positif, d’incarné. Pas une note interne de plus. Un temps qui donne envie d’embarquer.

Enfin, je suis très claire : si la RSE n’est pas reliée au business, elle ne tient pas. Elle s’épuise. La performance économique et l’impact ne s’opposent pas. Mais encore faut-il savoir les relier et l’assumer.

Rendre la RSE incarnée, joyeuse, exigeante

Eloi Choplin : comment fais-tu pour éviter la moralisation ?

Alexandra Nelken : j’ai développé des interventions plus incarnées, parfois scéniques, toujours courtes, exigeantes et vivantes. L’idée n’est pas d’expliquer la RSE, mais de la faire ressentir. On ne donne pas de leçon. On pose des questions. On met les gens face à leurs contradictions, mais sans les culpabiliser.

La RSE ne peut pas être austère ou descendante. Si elle est vécue comme une contrainte ou une punition, elle est rejetée. Elle doit rester joyeuse, accessible, mais jamais simpliste.

Je reste coach de dirigeants. Je reste dans le business. Et c’est précisément pour cela que je peux parler de durabilité sans que ça sonne hors-sol. La RSE n’est pas un supplément d’âme. C’est une autre manière de piloter.

Ce que je cherche, ce n’est pas l’adhésion de façade. C’est le moment où une personne se dit : “ok, là, je comprends ce que ça implique pour moi”. C’est là que la RSE devient incarnée. Et c’est là qu’elle commence réellement.

Tenir dans la durée

Eloi Choplin : après tout ce parcours, comment fais-tu pour tenir ?

Alexandra Nelken : deux choses, très concrètes, me permettent de tenir.

D’abord, tous les vendredis après-midi, je fais du local. Composteur de résidence, échanges avec les commerçants, la mairie, les voisins. Je mets les mains dans la terre. À ce moment-là, je suis simplement Alexandra. Personne ne me connaît, personne ne m’attend. Et c’est précisément ce qui me régénère.

Ensuite, je m’entoure. D’associations, de réseaux engagés, de clubs d’affaires où je n’ai rien à prouver. Je continue à faire du business, mais sans me battre, sans me crisper.

Aujourd’hui, on vient me chercher pour accompagner des transformations très concrètes, y compris au sein de grands groupes. Mais il y a une condition non négociable : que l’engagement soit réel et porté au plus haut niveau. Sinon, je préfère lâcher.

Ce point où l’on ne peut plus reculer

Le petit mot de la fin, de l’intervieweur : Ce qui me frappe dans cet échange, c’est la clarté brutale du parcours d’Alexandra. Ici, l’alignement n’est pas un concept abstrait, c’est une limite physique. Le corps tranche là où les discours tentent encore de négocier. C’est hyper intéressant. La RSE n’apparaît pas « juste » comme une expertise ajoutée, mais comme une condition pour continuer à travailler sans se perdre.

Je retiens une chose : l’impact ne tient que s’il est incarné, relié au business et assumé dans des décisions concrètes comme : refuser un client, arrêter une mission, dire non à ce qui sonne creux. Cette rencontre rappelle que la RSE transforme quand elle devient vécue, exigeante, et profondément alignée.

Pour aller plus loin

• Collectif VivExalto

• Conférence « Bouge ta RSE »

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Ce nouvel épisode est une belle rencontre avec Isabelle Delaleu Hamelin.

À travers l’expérience de CAHPP et le déploiement de l’indice vert, Isabelle, décrit une RSE pragmatique, progressive et structurante, pensée comme un outil opérationnel au service des établissements, des fournisseurs et, in fine, des patients.

Les achats comme premier levier de transformation du système de santé

Eloi Choplin : pour commencer, pouvez-vous présenter CAHPP et son rôle auprès des établissements de santé ?

Isabelle Delaleu Hamelin : CAHPP est une société de conseil qui accompagne les établissements de santé, publics comme privés, dans l’optimisation de leur performance globale. Notre raison d’être est d’aider les acteurs de la santé et du soin à concilier efficacité économique, qualité de service et responsabilité sociale et environnementale.

Nous accompagnons aujourd’hui plus de 3 500 établissements. Nous négocions, pour leur compte, avec l’ensemble des fournisseurs du secteur : laboratoires pharmaceutiques, dispositifs médicaux, prestataires de services, restauration, logistique. Tout ce qui entre dans un hôpital ou une clinique relève, d’une manière ou d’une autre, de notre champ d’action.

Cette position intermédiaire nous confère une responsabilité particulière. Nous sommes à la fois un tiers de confiance pour les établissements et un interlocuteur structurant pour les fournisseurs. Nous avons aussi une fonction très forte de pédagogie. Beaucoup d’établissements n’ont pas le temps, ni toujours les ressources, pour décrypter seuls la complexité des enjeux RSE appliqués aux achats. Nous les aidons à comprendre, à prioriser, à avancer par étapes, sans ajouter une contrainte supplémentaire à un quotidien déjà très tendu.

Mesurer avant d’agir : rendre la RSE opérante

Eloi Choplin : votre parcours est très marqué par les achats. En quoi cela influence-t-il votre approche de la RSE ?

Isabelle Delaleu Hamelin : mon parcours est effectivement celui d’une acheteuse, d’abord en grande distribution agroalimentaire, puis dans l’univers pharmaceutique et hospitalier. J’ai ensuite évolué vers des fonctions commerciales, avant de piloter le développement de l’offre de conseil et de communication chez CAHPP.

Cette trajectoire me donne une vision très concrète des chaînes d’approvisionnement et des leviers d’action réels. Dans le secteur de la santé, la RSE ne peut pas rester théorique. Elle passe nécessairement par les achats, parce que c’est là que se concentrent les impacts, mais aussi les capacités de transformation.

Faire entrer la RSE dans le quotidien des négociateurs

Eloi Choplin : comment cette démarche s’est-elle structurée pour CAHPP ?

Isabelle Delaleu Hamelin : notre engagement en matière de RSE remonte à 2009. Nous avons eu la chance d’avoir un dirigeant très précurseur, convaincu que ces enjeux allaient devenir centraux, notamment sur les questions de provenance des achats, de souveraineté et de responsabilité des chaînes d’approvisionnement. Très tôt, il est apparu que les achats constituaient un levier décisif. Encore fallait-il les outiller. Christophe Sadoine, le PDG de CAHPP a donné les moyens nécessaires pour accélérer sur le sujet.

C’est dans ce contexte qu’est né l’indice vert, en 2012. Il s’agit d’un baromètre des achats responsables permettant d’évaluer les fournisseurs du secteur de la santé sur leurs pratiques sociales, sociétales et environnementales. L’objectif était clair : mesurer pour pouvoir agir, et sortir d’une RSE déclarative.

Les niveaux de maturité sont très hétérogènes. Certains établissements sont déjà engagés depuis longtemps, d’autres découvrent encore ce que recouvrent réellement les achats responsables.
C’est précisément pour cela que nous avons fait le choix de la mesure. Car sans indicateur partagé et sans outil commun, la RSE reste une intention. L’indice vert permet de poser un cadre lisible, compréhensible par tous, quel que soit le point de départ.

Il faut accepter que cela prenne du temps. L’indice vert ne s’est pas imposé du jour au lendemain. Il s’est construit progressivement, sur plusieurs années, en accompagnant les acteurs, en expliquant, en ajustant. La transformation, dans un secteur comme la santé, ne peut pas être rapide. Elle s’inscrit nécessairement dans le temps long.

Acculturer plutôt que contraindre : une démarche progressive

Eloi Choplin : comment cette exigence a-t-elle été acceptée, en interne comme chez les fournisseurs ?

Isabelle Delaleu Hamelin : au départ, des résistances existaient. La RSE pouvait être perçue comme une contrainte supplémentaire dans un contexte déjà très normé.
Nous avons donc travaillé sur l’acculturation, avec une approche progressive, fondée sur des niveaux d’évaluation et sur ce que nous appelions les ACODD, l’Accroissement des Compétences en Développement Durable.

L’évaluation n’a jamais été pensée comme un outil de sanction, mais comme un levier de progrès. Aujourd’hui, la dynamique a profondément changé. Les négociateurs de CAHPP portent eux-mêmes l’indice vert auprès des fournisseurs, dès le pré-référencement et tout au long du suivi annuel. La RSE est désormais intégrée aux pratiques métiers.

Les directions achats des établissements jouent un rôle clé dans cette dynamique. Elles se trouvent souvent à un point de tension, entre des exigences budgétaires fortes et des attentes croissantes en matière de responsabilité sociale et environnementale. Notre travail consiste aussi à les outiller, à leur donner des repères et des arguments, pour qu’elles puissent intégrer ces dimensions sans se retrouver en difficulté.

Descendre à la maille du produit pour agir concrètement

Eloi Choplin : comment passe-t-on de l’évaluation des fournisseurs à des pratiques très concrètes ?

Isabelle Delaleu Hamelin : dans un contexte aussi contraint que celui de la santé, les établissements attendent des réponses très concrètes. C’est pourquoi nous avons choisi de descendre à la maille du produit.
Travailler sur les critères spécifiques par marché permet de relier directement la RSE aux pratiques professionnelles réelles : prescriptions, usages, volumes commandés, gestion des déchets.
Nous formons les négociateurs à poser des questions adaptées à chaque catégorie d’achat. Nous auditons également certains fournisseurs afin de vérifier la cohérence entre les engagements affichés et la réalité des pratiques.

L’objectif reste l’amélioration continue. Il s’agit de travailler sur le bon usage, la rationalisation des commandes, la réduction des déchets à la source, la maîtrise des intrants. Ce sont souvent des actions très concrètes, mais cumulées, elles produisent des effets structurants.

Cela donne de la crédibilité à la démarche. La RSE cesse d’être perçue comme un discours extérieur pour devenir un outil au service des équipes, adapté à leurs contraintes et à leurs priorités.

Réglementation et certification : un cadre qui accélère les pratiques

Eloi Choplin : quel est l’enjeu spécifique des achats responsables dans le secteur de la santé aujourd’hui ?

Isabelle Delaleu Hamelin : les enjeux ne sont pas identiques selon que l’on se place du point de vue des établissements ou du système de santé dans son ensemble. Pour les établissements, les sujets les plus visibles concernent souvent l’énergie ou le bâti.

Mais à l’échelle du système, les achats responsables sont déterminants. La réglementation et les démarches de certification imposent désormais de mesurer et de piloter ces dimensions. Les établissements doivent être en capacité de démontrer leurs pratiques.

CAHPP joue alors un rôle de traducteur. Nous structurons la donnée, nous harmonisons les évaluations, et nous permettons aux établissements de répondre à ces exigences sans se perdre dans une accumulation d’outils ou de référentiels.

En santé, la RSE comme condition de performance globale

Eloi Choplin : dans un contexte où certains évoquent un recul de la RSE, quel est votre regard ?

Isabelle Delaleu Hamelin : je ne partage pas cette analyse. Dans le secteur de la santé, je constate au contraire une accélération. Les fournisseurs investissent, les pratiques évoluent, et les exigences montent.
La réglementation joue un rôle structurant, comme un cadre. Des dynamiques très pragmatiques se développent.

C’est précisément pour cela qu’elle doit être pragmatique, progressive et ancrée dans les pratiques métiers. Lorsqu’elle est abordée sous cet angle, elle ne s’oppose ni à la performance, ni à la qualité des soins. Elle en devient une condition.

Je reste profondément convaincue que la RSE, lorsqu’elle est abordée avec rigueur et bon sens, permet de faire évoluer les systèmes sans opposer performance, qualité des soins et responsabilité.

Quand les achats structurent réellement la RSE

Le petit mot de la fin, de l’intervieweur : cet échange avec Isabelle Delaleu Hamelin rappelle que, dans le secteur de la santé, la RSE ne peut pas être plaquée. Elle doit composer avec un contexte de fortes tensions économiques et humaines, et avancer par étapes. À travers l’indice vert, c’est une démarche patiente et structurée qui se dessine. Les achats apparaissent ici non comme un sujet technique, mais comme un levier de transformation systémique, capable d’embarquer établissements, acheteurs et fournisseurs dans une trajectoire commune, réaliste et durable pour le bien des patients.

Explorer la RSE à travers celles et ceux qui la vivent

Face à l’urgence écologique et sociale, les entreprises ne peuvent plus se contenter d’intentions ni de prendre les consommateurs pour des invertébrés. Cette série d’entretiens donne la parole à celles et ceux qui font vivre la responsabilité au quotidien.

➡️​Derrière la RSE, paroles d’engagements

Ce nouvel épisode est une belle rencontre avec Laurence Vercucq et Corinne Montoya.

Où l’on voit que chez Keolis Bordeaux Métropole Mobilités, la RSE est décrite comme une mécanique qui tient dans la durée : une base QSE, des process, des exigences contractuelles, une gouvernance, et une culture de l’amélioration continue.

Un parcours qui mène naturellement à la RSE

Éloi Choplin : Qu’est-ce qui vous a menées à la RSE ?

Laurence Vercucq : aujourd’hui, je suis directrice RSE après avoir exercé les fonctions de directrice QSE. Cette évolution s’est faite naturellement : la filiale de Keolis à Bordeaux est engagée dans une démarche RSE depuis 2013, démarche qui est née et a grandi via un système de management QSE que nous avons déployés depuis plusieurs années.

J’ai débuté ma carrière professionnelle dans une entreprise qui exploitait le tunnel sous la Manche. J’ai toujours travaillé dans le secteur de transport de voyageurs. Je suis arrivée ici à Bordeaux il y a 16 ans. Le contrat de délégation de service public de transport urbain de voyageurs de la métropole bordelaise débuté en 2023 a permis à l’entreprise de renforcer son engagement RSE avec sa transformation en société à mission et la structuration d’une stratégie ESG. Ce moment a aussi marqué une prise de conscience collective : en tant qu’acteur privé majeur du territoire, nous proposons un ensemble de services d’utilité publique, ce qui est très concret pour un grand nombre de personnes. Nous avons aussi voulu modifier le positionnement d’une RSE historiquement tournée vers une gestion des déchets et de la consommation d’énergie vers une RSE “à 360 degrés” intégrée dans l’ensemble des sujets.

Corinne Montoya : : j’ai rejoint la filiale bordelaise de Keolis il y a 16 ans.

Après un parcours en gestion des ressources humaines et une reprise d’études, j’ai intégré la filiale Keolis Bordeaux en tant que coordinatrice santé sécurité du travail puis Responsable SST. Mon intérêt pour la RSE s’est amorcé au cours de mon parcours universitaire mais plus naturellement au travers de mes activités professionnelles dans le service QSE, et mon implication dans la production d’une déclaration de performance extra-financière.

“Nous respirons RSE” : quand les process deviennent le moteur

Vous dites que la RSE est la colonne vertébrale. Concrètement, ça veut dire quoi ?

Corinne Montoya : mon rôle consiste à décliner la stratégie RSE dans l’ensemble de l’entreprise, en l’inscrivant au cœur des processus, portés par le système de management intégré QSE.

Historiquement, nous nous sommes appuyés sur un système de management QSE robuste pour y intégrer la RSE. Aujourd’hui la stratégie RSE porte les sujets transverses tels que l’énergie, la gestion des actifs, l’innovation …

C’est ce qui nous permet de le dire simplement : la RSE ne se juxtapose pas à nos activités, elle se vit au quotidien. Elle est intégrée, et même “respirée”, dans les processus de l’entreprise.

Laurence Vercucq : nous ne disons pas que c’est simple. En revanche, nous avons créé les conditions pour intégrer la RSE dans l’organisation. L’approche par les processus y contribue fortement : lorsqu’une entreprise dispose d’une cartographie claire et d’un fonctionnement structuré, l’intégration de la RSE devient plus naturelle.

Cette logique s’est renforcée avec une structuration imposée par les normes ISO 9001, 14001 et 45001, ce qui a permis d’ancrer durablement la RSE dans nos modes de fonctionnement.

Corinne Montoya : cette structuration donne aussi une certaine légitimité. Nous avons pu sensibiliser, former, coordonner les actions de telle façon que chaque direction de l’entreprise a un rôle à jouer.

Embarquer sans “théorie” : partir de ce que les équipes font déjà

Comment faire pour embarquer largement, sans rajouter une couche de discours ?

Corinne Montoya : nous avons fait un choix clair : plutôt que de commencer par une liste d’engagements ou une politique RSE, nous avons interrogé les pratiques opérationnelles pour donner du sens à un engagement stratégique.

L’objectif est de donner du sens en démontrant l’engagement de tous au quotidien : « vous y contribuez déjà !». Avec le temps, ce lien s’installe plus naturellement, y compris dans des échanges opérationnels réunissant responsables et agents.

Le contrat avec Bordeaux Métropole a-t-il accéléré votre dynamique RSE ?

Laurence Vercucq : le niveau d’exigence en matière RSE de ce contrat de délégation de service public est élevé, cadré par une annexe de plus de 60 pages. A notre connaissance, c’était une nouveauté dans un contrat de délégation de service public, tel qu’appliquée dans les réseaux Keolis.

Remettre l’impact dans l’équation

Vous insistez sur l’extra-financier. Pourquoi ?

Laurence Vercucq : parce que l’aspect financier du mot extra-financier reste structurant en RSE.

Nous élaborons ainsi depuis 3ans un budget vert, qui permet de flécher les dépenses ayant un impact positif ou négatif sur la réduction des GES, ce qui permet d’évaluer l’impact des dépenses sur la trajectoire de neutralité carbone à horizon 2050. L’objectif n’est pas de bouleverser l’entreprise, mais de sortir d’une lecture exclusivement financière des décisions et de prendre le temps d’expliciter les risques.

Cette approche s’est installée dans la durée, notamment parce que nous avons fait le choix de produire des déclarations de performance extra-financières, alors même que nous n’y étions pas tenus réglementairement.

Et je le dis clairement : la RSE n’est pas un “monde sans création de valeur”. Elle repose sur un équilibre entre trois piliers : environnemental, social et économique.

Le label comme grille de lecture pour structurer la progression

Quels outils vous ont aidées à structurer votre maturité RSE ?

Laurence Vercucq : le label AFNOR “Engagé RSE” a joué un rôle structurant. Nous avions atteint le niveau 3, et nous ambitionnions le niveau 4 (exemplarité). Bordeaux Métropole a rendu le niveau 3 obligatoire dans le cahier des charges. Nous l’avons vécu comme une exigence cohérente et source d’amélioration continue.

Corinne Montoya : ce label “met du ciment” : il nous sert de cadre pour structurer l’ensemble de nos démarches. Nous travaillons dans une logique de culture projet : le label est un projet, les certifications, en sont également : des pilotes d’actions sont identifiés, des contributions clairement établies, des échéances planifiées. Cela suppose, bien sûr, une réelle disponibilité des équipes impliquées.

Sans soutien, la RSE s’épuise. J’ai l’impression que vous agissez un peu comme des cheffes d’orchestre. D’un bel orchestre ! Comment l’avez-vous rendue tenable ?

Corinne Montoya : l’image nous parle : nous sommes comme des cheffes d’orchestre. Nous avons besoin de musiciens pour jouer la partition que nous accompagnons.

Cette organisation, nous la vivons positivement, parce qu’elle s’appuie sur une gouvernance solide. Le CODIR est impliqué avec la construction de cette Direction RSE, ce qui facilite « l’infusion » de la RSE à tous les niveaux.

J’interviens également au sein de ce CODIR lors de revues RSE. Le pilotage de la stratégie RSE est assuré par un comité interne et des groupes de travail.

Et puis, il y a l’impulsion du directeur général, Pierrick Poirier. Cela change tout. Sans un leadership porté au plus haut niveau de l’entreprise, la RSE ne se « diffuse » pas.

Laurence Vercucq : aujourd’hui, nous échangeons régulièrement avec nos homologues au sein du réseau Keolis.

Le réseau de Bordeaux, est identifié comme réseau pilote sur différentes thématiques sujets. Cette reconnaissance crée une dynamique d’entraînement.au sein des filiales françaises.

La transformation de l’entreprise en société à mission a également entrainé des effets positifs en interne. Des candidats qui postulent à des offres d’emploi, expliquent avoir été guidés et influencés par notre démarche et nos engagements RSE.

Corinne Montoya : nous souhaitons aussi être reconnus comme une entreprise ancrée sur son territoire. L’entreprise compte 3 010 salariés et nous entendons de plus en plus parler de l’entreprise Keolis alors que ces dernières années nous étions identifiés au travers le réseau TBM.

Le lien avec les usagers est-il aussi un terrain RSE ?

Laurence Vercucq : la visibilité du réseau est forte que ce soit par le biais des usagers comme des non-usagers du réseau. Nous attachons par ailleurs une attention particulière aux réclamations qui nous parviennent car souvent attachées à des sujets très concrets allant au-delà des seules pannes ou des travaux ; ils font néanmoins partie de la réalité quotidienne d’un réseau de transport.

Corinne Montoya : le lien usagers se fait surtout via la DMCI (direction marketing commerciale et intermodalité), qui joue également un rôle d’interface avec notre direction. Nous avons aussi des remontées via notre autorité organisatrice de mobilité Bordeaux Métropole,

Conseils, clichés, ressort personnel : ce qui fait tenir la démarche

Si vous aviez des “trucs et astuces” à partager à d’autres responsables RSE, ce serait quoi ?

Corinne Montoya : le maître mot, c’est l’amélioration continue. Pour une entreprise comme la nôtre, habituée aux certifications et aux systèmes de management, cela prend tout son sens.
Je le vois comme un outil : la RSE est un levier pour progresser en continu sur l’ensemble des dimensions du développement durable. Et, dans le contexte sociétal actuel, nous en avons clairement besoin.

L’essentiel réside dans le portage de la démarche : si les personnes en charge du déploiement de la stratégie et du pilotage de la démarche ne sont pas convaincues, si elles ne “vivent” pas la RSE, la démarche perd tout son sens.

Laurence Vercucq : pour les PME, j’entends que l’exercice peut sembler difficile : beaucoup perçoivent d’abord la RSE comme une contrainte financière. Lorsque j’ai l’occasion d’échanger avec elles, je dis toujours la même chose : inutile de viser l’aboutissement complet, Il faut avancer par étapes.

Dans les contrats, les clauses RSE peuvent aussi jouer un rôle d’entraînement. Nous en intégrons, sans exiger nécessairement un niveau de label, mais suffisamment pour encourager l’évolution des pratiques.

Corinne Montoya : toutes les entreprises déploient des actions relevant de la RSE ne serait-ce que sur le volet social. L’enjeu consiste à les identifier, à les structurer et à leur donner du sens. Travailler sur l’impact environnemental, en revanche, peut s’avérer plus coûteux et plus complexe, en particulier pour les petites structures.

J’observe aussi que certaines PME agissent déjà, parfois sans appeler cela “RSE”, notamment à travers des dispositifs soutenus localement. Quoi qu’il en soit, la trajectoire est désormais incontournable : une entreprise qui n’engage pas cette réflexion passe à côté des enjeux actuels de ses impacts sociétaux.

Enthousiasme, méthode, gouvernance : les clés de la boule de neige

Le petit mot de la fin, de l’intervieweur : ce qui marque d’abord, c’est leur énergie : un ton positif, sans nier la difficulté (“ce n’est pas facile”), mais avec une vraie envie de faire.
Ensuite, leur méthode : si la RSE tient dans le temps, c’est parce qu’elle est solidement arrimée à une organisation : des process, des systèmes de management, une culture projet. Il ne s’agit pas d’une “campagne”, mais bien d’un mode de fonctionnement.
Troisième point clé : la gouvernance. CODIR impliqué, revues régulières, comité interne, impulsion de la direction générale. Lorsque ce portage existe, la RSE cesse d’être un sujet isolé.
Enfin, le message adressé aux autres structures est clair : avancer par étapes, raisonner en termes de risques et d’opportunités, et surtout incarner la démarche. C’est à cette condition que la dynamique s’installe… et qu’elle devient, progressivement, une véritable boule de neige.

Pour aller plus loin :

• https://www.kb2m.fr/

• Rapport de mission 2025

Explorer la RSE à travers celles et ceux qui la vivent

Face à l’urgence écologique et sociale, les entreprises ne peuvent plus se contenter d’intentions ni de prendre les consommateurs pour des invertébrés. Cette série d’entretiens donne la parole à celles et ceux qui font vivre la responsabilité au quotidien.

➡️​Derrière la RSE, paroles d’engagements

Dans cet échange, Magalie Poinsu revient sur une trajectoire guidée par l’engagement et la responsabilité. Une RSE pensée comme un levier stratégique, ancrée dans la gouvernance, les territoires et les décisions qui comptent.

L’engagement comme fil conducteur

Eloi Choplin : votre parcours mêle engagement politique, conseil et aujourd’hui pilotage stratégique de la RSE. Comment cette trajectoire s’est-elle construite ?

Magalie Poinsu : la RSE est en réalité une continuité dans mon parcours. J’ai commencé à travailler à la fin des années 1990, à une période où l’on parlait d’“entreprise citoyenne”. Le vocabulaire était différent, mais les questions de responsabilité, de rôle social et d’impact étaient déjà présentes.

Parallèlement à mon activité professionnelle, je me suis engagée très tôt en politique, puis syndicalement à l’université. Cet engagement m’a structurée durablement. Il m’a appris à penser l’action collective, la responsabilité et la traduction concrète des idées dans le réel.
Lorsque j’ai rejoint Euro RSCG, d’abord comme stagiaire puis comme salariée, je me suis naturellement orientée vers les sujets d’entreprise citoyenne et de politique d’entreprise. La question n’était jamais seulement “que dit-on ?”, mais “qu’est-ce que cela produit ?”.

La durabilité confrontée au réel des territoires

Eloi Choplin : vous travaillez ensuite sur de grands projets d’infrastructure. En quoi cette expérience nourrit-elle votre approche actuelle de la RSE ?

Magalie Poinsu : ces projets ont été déterminants. J’ai travaillé sur des sujets de concertation liés à de grands opérateurs, notamment dans les domaines de l’eau, des déchets, de l’énergie et de la mobilité.
Ce sont des secteurs où la durabilité n’est pas théorique. Elle s’impose par le cadre réglementaire, mais aussi par l’impact direct sur les territoires et les populations.

Ces environnements obligent à une forme de maturité. Les enjeux environnementaux et sociaux y sont visibles, mesurables, parfois conflictuels. Cela forge une approche très concrète de la durabilité, ancrée dans le réel et dans les usages.

« Nous ne sommes pas dans une RSE d’affichage »

Eloi Choplin : qu’est-ce qui vous a permis de basculer définitivement ?

Magalie Poinsu : très clairement, il y avait la volonté de ne pas s’en tenir à une RSE d’affichage. L’intention était de faire des enjeux de durabilité un cadre structurant des décisions de l’entreprise, et non un discours périphérique. J’ai compris que la RSE était pensée comme un véritable levier de structuration de la stratégie.

Or la stratégie est un terrain que je connais bien et qui m’intéresse profondément. Ce qui m’a convaincue, ce n’est pas la RSE en tant que thème, mais la possibilité d’en faire une boussole pour orienter les décisions structurantes de l’entreprise.

J’ai souvent recours à une analogie avec la politique municipale, que j’apprécie particulièrement. C’est à cette échelle que les choix deviennent visibles, lisibles, tangibles. Ici, il s’agissait exactement de cela : traduire une ambition en actes mesurables, observables, pilotables. Cinq années plus tard, les premiers effets apparaissent. Comme dans un mandat, il faut du temps pour que les transformations s’inscrivent durablement dans le réel.

Faire de la RSE un sujet de direction

Eloi Choplin : la gouvernance semble jouer un rôle central dans cette trajectoire. Comment l’avez-vous structurée ?

Magalie Poinsu : la gouvernance a été déterminante. Dès l’origine, la RSE a été positionnée comme une direction à part entière. Ce n’est pas anodin. Dans une organisation comme la nôtre, cela envoie un signal très clair.

Cela signifie que les sujets de durabilité, de décarbonation et de responsabilité sociétale sont traités au même niveau que les autres fonctions stratégiques.
Ce positionnement a été essentiel pour crédibiliser la démarche, à la fois en interne et en externe. Il a permis d’éviter que la RSE ne soit perçue comme périphérique ou accessoire.

Quand la transformation devient collective

Eloi Choplin : comment embarquer l’ensemble de l’organisation ?

Magalie Poinsu : il faut être lucide : transformer une organisation est un travail long, exigeant, parfois inconfortable. Nous sommes clairement dans une logique de conduite du changement, et la conduite du changement commence toujours par une question d’acceptabilité.

Pour que cette transformation puisse tenir, nous avons pu nous appuyer sur des alliés solides au sein du comité de direction, ainsi que sur un soutien clair et constant du directeur général. Sans ce portage au plus haut niveau, rien ne tient durablement.

À partir de là, nous avons structuré un réseau d’ambassadeurs RSE dans les différents services. Leur rôle est essentiel : rester connectés aux réalités du terrain, faire remonter les contraintes opérationnelles, éviter toute forme de déconnexion entre la stratégie et le quotidien.

Le middle management constitue un point d’attention particulier. C’est souvent là que les transformations se jouent. Cela demande beaucoup de pédagogie, de répétition, d’acculturation. C’est pourquoi tous les séminaires cadres intègrent désormais pleinement ces enjeux, afin d’inscrire la RSE dans les pratiques managériales ordinaires.

Déplacer la transformation là où elle pèse réellement

Eloi Choplin : les achats et la relation fournisseurs constituent souvent un point de bascule dans les démarches RSE. Comment avez-vous abordé ce levier, notamment sur le scope 3 ?

Magalie Poinsu : très tôt, nous avons identifié les achats comme un point de bascule. C’est là que se concentrent des volumes financiers importants, mais aussi une part décisive de nos impacts. Autrement dit, là où les responsabilités sont les plus lourdes.
Plutôt que de disperser nos efforts, nous avons fait le choix de cibler en priorité les marchés les plus structurants, à la fois économiquement et environnementalement. Dans notre cas, il s’agit principalement des marchés de terrassement et de travaux liés aux réseaux, en lien direct avec les activités de BTP.

L’été dernier a marqué une étape importante avec le lancement de notre premier grand marché d’achats durables sur ces sujets. C’était un vrai acte engageant, qui modifie en profondeur la relation avec nos fournisseurs. Les grands acteurs du BTP ont répondu présents. Ils sont eux-mêmes engagés dans des trajectoires de transformation, parfois sous l’effet de contraintes réglementaires, parfois par choix stratégique.

Nous nous inscrivons dans un mouvement plus large, dans lequel les exigences montent et les pratiques évoluent collectivement. À cette échelle, les échanges se renforcent, les références communes se construisent. La RSE devient alors un langage partagé, un espace de coopération. Le scope 3 cesse d’être une abstraction pour devenir un terrain d’action concret, structuré et partagé.

Tenir dans la durée : conviction, preuves et coopération

Eloi Choplin : qu’est-ce qui permet, selon vous, de tenir dans le temps sans s’épuiser ?

Magalie Poinsu : nous tenons parce que nous croyons à ce que nous faisons. Parce que nous avons la conviction que la transformation est nécessaire, et l’envie de la conduire, à notre échelle, de manière concrète.

Mais nous ne tenons jamais seuls. La durée impose d’avoir des alliés, des relations humaines solides, un travail collectif patient et constant. Rien ne se construit dans l’isolement.

Il faut aussi des preuves. Mesurer, piloter, rendre visible ce qui a été fait. Ce sont parfois de petits pas, mais leur accumulation construit de la crédibilité et installe la confiance dans le temps.

Enfin, il y a une dimension plus intime, plus exigeante : la conviction. Lorsque cette conviction s’érode, il faut savoir se poser la question du sens. La transition ne supporte pas la tiédeur. Elle demande un engagement réel, assumé, dans la durée.

L’étape suivante : coopérer à l’échelle des territoires

Eloi Choplin : quelle est, selon vous, la prochaine étape de maturité ?

Magalie Poinsu : sans hésiter : la coopération. Aucune organisation n’y arrivera seule.

La transformation se joue à l’échelle des territoires, dans la capacité à créer des ponts durables entre les acteurs : énergie, mobilité, logement, entreprises de toutes tailles. Les frontières sectorielles s’estompent, les responsabilités se croisent, les interdépendances deviennent plus visibles.

C’est dans cette accumulation d’actions locales, concrètes et coordonnées que se construit la transformation globale. Non pas à travers un geste isolé ou une initiative spectaculaire, mais par une trajectoire partagée, patiente, collective. Il faut avancer, tracer la route, et accepter que le mouvement ne puisse se faire qu’ensemble.

Gouverner l’entreprise par la RSE

Le petit mot de la fin, de l’intervieweur : on voit bien que chez Magalie Poinsu, l’engagement n’est pas une posture : il s’inscrit dans une continuité entre parcours personnel, culture politique et exercice de la responsabilité en entreprise. Et que finalement c’est un tout !

La RSE tient parce qu’elle est portée au bon niveau, inscrite dans la gouvernance, outillée, pilotée dans le temps. Cet échange je crois montre aussi bien où se jouent les transformations réelles : dans les leviers lourds. Les achats, les fournisseurs, l’ancrage territorial, la coopération entre acteurs. Là où les choix engagent, financièrement et opérationnellement.

Au fond, il est question d’une RSE qui accepte la complexité, les arbitrages et le temps long. Une RSE qui ne se disperse pas et qui avance, là où cela compte.

Pour aller plus loin

• le site de Regaz Bordeaux – https://www.regaz.fr/

• Zoom sur la responsabilité – https://www.regaz.fr/notre-responsabilite-rse/

• Le rapport d’activité à lire en ligne

Face à l’urgence écologique et sociale, les entreprises ne peuvent plus se contenter d’intentions ni de prendre les consommateurs pour des pommes. Cette série d’entretiens donne la parole à celles et ceux qui font vivre la responsabilité au quotidien.

C’est pour cela que nous avons décidé de lancer une série d’échanges réguliers avec des responsables RSE engagés — qu’ils soient dirigeants, managers, communicants ou membres de comités exécutifs.

➡️​Derrière la RSE, paroles d’engagements

À travers ces entretiens, nous explorons la façon dont l’engagement se construit : souvent sans plan, à force d’intuition, de tensions, d’essais et d’erreurs. Il ne s’agit pas de dresser des modèles, mais de comprendre comment la RSE s’enracine peu à peu dans les cultures d’entreprise, jusqu’à devenir un langage commun.

Chaque échange révèle une manière d’agir, une cohérence, une trajectoire singulière.

Ce nouvel épisode est une belle rencontre avec Marion Derycke, qui entre son agence OSE Communication et la Cidrerie HIC, défend une même ligne : faire simple, local, utile.

Comme une façon de travailler.
Loin des discours convenus et des obligations légales.

De la communication à la production de cidre

Éloi Choplin : Quel est le fil conducteur de ton parcours ?

Marion Derycke : J’ai toujours eu une fibre “impact territorial”. J’ai une formation en stratégie de communication puis presque quinze ans d’expériences dans le secteur, entre institutions publiques, parapubliques et agence. En 2019, j’ai créé OSE Communication avec une idée claire : sortir de la “communication paillette” qui ne sert qu’à vendre. Je voulais bosser avec des structures qui portent des valeurs fortes… parfois, (souvent), sans mettre le mot “RSE” dessus.

Aujourd’hui, environ 90 % de mes clients sont engagés. On travaille beaucoup avec le handicap (près de la moitié des clients), mais aussi sur l’inclusion, l’insertion, le bien-manger, le bien-être, et la santé environnementale.

La Cidrerie HIC, c’est la suite logique. Avec mon conjoint, on avait envie de revenir au manuel et au concret. Et on s’est aussi rendu compte d’un truc très simple : à Bordeaux, il n’y avait pas vraiment de cidre local dans les bars. On a créé la cidrerie pour remettre le cidre sur les tables, en version locale, bio, et joyeuse.

La RSE naturelle

Tu parles souvent de “RSE naturelle”. Qu’est-ce que ça veut dire pour toi ?

Marion Derycke : C’est quand tu fais les choses parce que c’est normal. Pas pour cocher une case. Beaucoup de boîtes font déjà de la RSE sans le savoir, ou sans le formuler.

À la cidrerie, on est dans l’ESS, et on cherche un équilibre vertueux : impact social, environnemental, territorial… et développement économique. Le bio, par exemple, c’était évident dès le départ. La pomme est un fruit très traité, donc nous, on a toujours travaillé en pommes bio. Avant même d’avoir la certification, on le faisait déjà.

Et côté agence, j’ai des “non-négociables”. Si tu bosses sur de l’événementiel avec moi par exemple : food et boissons locales et bio. Pas de produits qui viennent de l’autre bout du monde “juste pour faire joli”.

Du brief au pressoir

Tu peux donner un exemple concret de ces “non-négociables” en communication ?

Marion Derycke : Oui. Sur un événement (les 40 ans d’une entreprise, 300 personnes), on ne voulait pas faire un “cadeau invité” qui finit au fond d’un tiroir. On a choisi trois associations. On a donné un boulon à chaque personne à l’arrivée. Et chacun mettait son boulon dans l’urne de l’association qu’il voulait soutenir. Le “cadeau”, c’était un don.

C’est ça ma logique : faire du sens avec des choses simples. Et souvent, ça marche très bien. Parce que les gens s’en souviennent.

Zéro gaspillage : chaque flux compte

À la cidrerie, vous dites avoir jeté 0 kg de pommes. Comment vous faites, concrètement ?

Marion Derycke : On déteste le gâchis. Et c’est aussi une logique économique.

Déjà, il y a les “fonds de cuve” : ce qu’on devait jeter (50 à 100 litres par cuve) pour éviter les dépôts dans les bouteilles. Maintenant, on les transforme en vinaigre de cidre.

Ensuite, notre gros sujet, c’est le marc de pomme qui représente plus de 50 tonnes par an de déchets environ. On a mis deux ans à développer un procédé pour le transformer en farine alimentaire. Et ce qui ne part pas en farine est donné aux vaches d’agriculteurs du coin.

On va plus loin sur d’autres flux : bouteilles consignées, glassine récupérée (le support des étiquettes) réemployée en isolant, bouchons collectés via une association de lutte contre le cancer. Chaque “déchet” devient une question. Et si possible, une solution locale.

Une réponse de territoire

Vous avez aussi lancé une activité en marque blanche. Pourquoi ?

Marion Derycke : Parce qu’il y avait un vrai trou dans la raquette. Les arboriculteurs du territoire n’avaient pas de solution pour leurs écarts de tri, leurs surplus, ou leurs fruits en fin de saison. Souvent, ça finissait jeté.

On a donc lancé une seconde activité pour produire, en marque blanche, des jus (plats, pétillants) et des boissons pour viticulteurs et arboriculteurs. Sur une période récente (de septembre à janvier), on a traité près de 80 tonnes de fruits. Et on a sorti des volumes importants de jus sur la saison. C’est une solution anti-gaspi, et une façon pour eux de diversifier leurs revenus, y compris sur le sans-alcool.

Tu sembles très pragmatique sur les labels. Comment tu te situes là-dessus ?

Marion Derycke : Je suis très honnête : j’ai une vraie phobie administrative. Donc je ne cours pas après tous les labels. En revanche, la certification bio, ça reste gérable : des contrôles, des process, de l’hygiène. Et surtout, on fait déjà les choses.

Je préfère une RSE vécue qu’une RSE affichée.

Inclusion : l’envie, puis le réel

L’inclusion et le handicap font partie de tes piliers. Mais tu dis aussi que ce n’est pas simple.

Marion Derycke : Oui. C’est un pilier important pour moi, parce que je travaille beaucoup sur le handicap via Ose Communication, et on a aussi une histoire familiale qui rend le sujet très concret.

On a tenté des partenariats avec des ESAT et des entreprises adaptées. On a essayé plusieurs formats. Mais entre les contraintes horaires, la réalité économique, les besoins de prod, on n’a pas trouvé l’équilibre. Donc aujourd’hui, ce pilier est en pause côté cidrerie.

Je préfère dire la vérité : on expérimente, on se plante, on apprend.
Et on y reviendra quand ce sera possible.

Moins de discours, plus d’actes

Deux entreprises, deux enfants… comment tu tiens le rythme ?

Marion Derycke : Déjà, les nuits sont courtes et les journées très speed. Et je fais attention à mon hygiène mentale. Je n’écoute pas les infos en continu. Je fuis le scroll. Sinon, tu te fais aspirer.

Ce qui me tient, c’est l’humain et les projets. J’ai besoin d’équipe, de rencontres, d’élan collectif. Et j’ai un rituel simple : le vélo. C’est mon sas. Mon moment.

Tu es plutôt optimiste sur la suite, malgré le contexte ?

Marion Derycke : Je suis positive, oui. On est résilients. Et je crois qu’il faut se nourrir de ce qui marche : une rencontre, un déj, un projet qui avance… Ce sont des petites “nourricettes” qui te relancent.

Par contre, je crois aussi à la valeur travail. Rien n’est facile. Pour réussir, il faut bosser. Même ceux qui “réussissent vite” bossent énormément. Mais bosser ne veut pas dire être triste. On peut être exigeant et rester joyeux.

Le petit mot de la fin, de l’intervieweur : « C’est une belle rencontre. Il y a celles et ceux qui théorisent le changement, et celles et ceux qui le pressent, qui agissent et se mettent en ordre de marche pour un monde différent et joyeux. Marion Derycke appartient à la seconde catégorie. À 35 ans, elle pilote deux structures nées d’une même volonté : refuser la « communication paillette » pour construire des projets qui nourrissent. L’énergie et le sourire sont ce que je retiens le plus mais également cette perception du réel tout en franchise, c’est assez rare pour être souligné. »

• sources images : site de la Cidrerie HIC – Gwen Tilly et Cidrerie HIC

• Message à caractère informatif / NDLR : les photos ne représentent pas la Cidrerie actuelle mais ces images reflètent bien le panorama de cette entreprise qui sort de l’ordinaire !

À la rencontre des entreprises qui s’engagent autrement

Avec Derrière la RSE – paroles d’engagement, Aggelos part à la rencontre de dirigeant·es qui cherchent à concilier convictions personnelles, réalité économique et impact durable.

Face à l’urgence écologique et sociale, les entreprises ne peuvent plus se contenter d’intentions. Cette série d’entretiens donne la parole à celles et ceux qui font vivre la responsabilité au quotidien.

➡️​Derrière la RSE, paroles d’engagements

À travers ces entretiens, nous explorons la façon dont l’engagement se construit : souvent sans plan, à force d’intuition, de tensions, d’essais et d’erreurs. Il ne s’agit pas de dresser des modèles, mais de comprendre comment la RSE s’enracine peu à peu dans les cultures d’entreprise, jusqu’à devenir un langage commun.

Chaque échange révèle une manière d’agir, une cohérence, une trajectoire singulière.

Avec Camille Alborghetti, cofondatrice d’EthicDrinks, pionnière d’un vin éthique et accessible, la responsabilité se goûte autant qu’elle se partage. Une conversation sur la cohérence, la patience et la conviction tranquille de ceux qui ont choisi d’agir autrement.

Une conviction née du terrain

Éloi Choplin : Camille, avant EthicDrinks, quel a été votre parcours ?
Camille Alborghetti : Je suis ingénieure agroalimentaire. J’ai travaillé chez Nestlé, puis dans d’autres structures du secteur alimentaire, plutôt en marketing. En arrivant à Bordeaux, j’ai eu envie de me rapprocher du vin. En 2019, Mickael a lancé EthicDrinks, et j’ai rejoint le projet au moment du Covid. C’était une période instable : je venais de perdre mon poste, mais c’était aussi une chance de me lancer dans une aventure pleine de sens.

E.C. : Et dès le départ, l’engagement était au cœur du projet ?
C.A. : Oui. On voulait proposer un vin plus respectueux de l’environnement. À l’époque, il y avait déjà du bio, mais la démarche s’arrêtait souvent au produit. Nous, on voulait penser toute la chaîne, de l’amont à l’aval : du fournisseur au transport. L’après-Covid a accéléré cette prise de conscience : les consommateurs recherchaient du sens, même dans leur façon d’acheter du vin.

Un engagement intégré dès la première cuvée

C.A. : On n’a pas créé une entreprise pour ensuite lui ajouter un vernis RSE. On l’a construite directement autour de ça. La capsule, par exemple, on l’a remplacée par un papier recyclé. Les bouteilles sont plus légères, les étiquettes responsables, et on a très tôt engagé la démarche B Corp.
Dès le début, tout était pensé pour minimiser notre empreinte. C’est plus simple de faire bien dès le départ que de corriger ensuite.

E.C. : Vous étiez donc parmi les premiers à aborder le vin de cette manière.
C.A. : Oui, on peut dire qu’on a été précurseurs. En 2019, ce type d’approche n’existait quasiment pas. Aujourd’hui, on voit d’autres acteurs s’y mettre, et c’est une très bonne chose. Ça montre que le mouvement avance.

Dévisser les certitudes du monde du vin

E.C. : Le monde du vin est souvent vu comme très attaché à ses traditions. Comment le marché a-t-il réagi ?
C.A. : Au début, il y a eu des réticences. Supprimer la capsule, alléger les bouteilles, retirer les dorures… ça ne passait pas inaperçu. Il a fallu beaucoup expliquer, convaincre, faire preuve de pédagogie. Mais en donnant du sens, les gens ont fini par comprendre. Aujourd’hui, c’est plutôt bien accueilli, notamment à l’international.
On explique tout, jusque sur nos contre-étiquettes : pourquoi choisir ce vin, en quoi il est plus respectueux. C’est devenu un vrai levier de différenciation.

Les émotions du chemin

E.C. : Vous aviez déjà cette conviction avant de rejoindre EthicDrinks ?
C.A. : Oui. Chez Nestlé, j’ai beaucoup appris, mais je ressentais une frustration : tout allait vite, souvent au détriment de la cohérence. Travailler chez EthicDrinks, c’était retrouver du sens.
Et puis il y a les clients : ils croient au projet, ils nous encouragent. C’est ce qui nous porte dans les moments plus difficiles. On se dit qu’on contribue, à notre échelle, à transformer la filière.
Nos vins sont accessibles — la plupart à moins de 10 euros — parce qu’on veut prouver que la qualité et la responsabilité ne doivent pas être réservées à une élite.

Conseil à ceux qui hésitent

E.C. : Que diriez-vous à une entreprise qui aimerait s’engager, mais ne sait pas par où commencer ?
C.A. : Il faut y aller étape par étape. On ne change pas tout du jour au lendemain. Ce qui compte, c’est d’avancer, même petit à petit. Et surtout, valoriser ce qu’on fait déjà : chaque pas compte.

Au-delà du vin, une philosophie de marque

E.C. : Vous ouvrez aujourd’hui le champ au-delà du vin ?
C.A. : Oui. C’est d’ailleurs pour ça qu’on s’appelle EthicDrinks et pas EthicWine. Dès le départ, on voulait une marque ouverte à d’autres boissons. Aujourd’hui, on développe des gammes sans alcool, toujours dans la même philosophie.
Et notre label B Corp nous aide beaucoup, notamment sur le marché américain. Il apporte de la crédibilité et nous relie à un réseau d’entreprises qui partagent les mêmes valeurs.

Pour conclure… L’éthique, un moteur collectif

Pour nous, Aggelos, certifiée B Corp depuis plus de dix ans, ces échanges nourrissent une conviction : l’éthique n’est pas un supplément, mais un moteur. Ethic Drinks en est la preuve vivante : une entreprise qui conjugue exigence et accessibilité, innovation et humilité.
C’est cette cohérence que nous accompagnons à travers nos dispositifs RSE, nos stratégies de communication responsable et nos programmes d’engagement collectif.

Pour aller plus loin

• le site de Ethic Drinks –

https://ethicdrinks.fr/

Explorer la RSE à travers celles et ceux qui la vivent

Avec Derrière la RSE – paroles d’engagement, Aggelos part à la rencontre de dirigeant·es qui cherchent à concilier convictions personnelles, réalité économique et impact durable.

Face à l’urgence écologique et sociale, les entreprises ne peuvent plus se contenter d’intentions. Cette série d’entretiens donne la parole à celles et ceux qui font vivre la responsabilité au quotidien.

➡️​Derrière la RSE, paroles d’engagements

À travers ces entretiens, nous explorons la façon dont l’engagement se construit : souvent sans plan, à force d’intuition, de tensions, d’essais et d’erreurs. Il ne s’agit pas de dresser des modèles, mais de comprendre comment la RSE s’enracine peu à peu dans les cultures d’entreprise, jusqu’à devenir un langage commun.

Chaque échange révèle une manière d’agir, une cohérence, une trajectoire singulière.

rencontre avec Delphine Parois, responsable RSE et référente société à mission chez Strategir, institut d’études marketing basé à Bordeaux et Paris.

De la recherche marketing à la société à mission, elle raconte le long chemin d’une entreprise qui apprend à relier la tête, le cœur et le corps — sans perdre sa rigueur ni son humanité.

Une histoire d’ancrage et d’intuition

Éloi Choplin : Cela fait plus de vingt ans chez Strategir. Racontez-nous un peu…
Delphine Parois : J’ai rejoint Strategir en 2001 après un passage à Paris. À l’époque, quitter Paris, c’était presque perçu comme un manque d’ambition. Mais je savais que ce n’était pas mon chemin.
Luc Milbergue, le fondateur, avait une vision singulière : il a instauré les 35 heures dès le début, mis en avant l’équilibre et la confiance. C’était déjà une entreprise profondément humaine, avant même que le mot “RSE” ne fasse partie du vocabulaire courant.

Je travaillais sur le marketing pur, études, tests de packagings, analyses consommateurs. On ne se posait pas encore la question du sens : on “faisait bien le job”. Et pourtant, quelque chose dans la culture de Strategir rendait le questionnement possible.

Quand le sens devient vital

E. C. : À quel moment ce besoin de sens est-il devenu incontournable ?
D. P. : Vers 2017, la question du sens s’est posée. Le marketing, c’était faire vendre toujours plus, sans se demander pourquoi. Certains sont partis pour cette raison. Moi, j’ai commencé à me poser la question du “pour quoi”.

En 2018, un séminaire d’équipe a ouvert une brèche. À ce moment-là, on ne parlait pas encore d’impact client ou de transformation du business model. On voulait simplement agir mieux à l’interne, mettre en place des gestes concrets de responsabilité au quotidien.

Puis le Covid a bouleversé nos rythmes. Paradoxalement, ça nous a offert un temps de respiration. On a beaucoup échangé avec Emmanuel Delsuc, Directeur Général de Strategir à cette époque. Nous avions cette intuition commune : on ne pouvait pas continuer comme avant, mais nous ne savions pas encore comment.
Quand je suis allée à Produrable en 2021, cela a été un électrochoc. J’ai découvert un écosystème vivant, engagé, structuré depuis des années. Et je me suis dit : “Il y a déjà des solutions. Il faut qu’on s’y mette sérieusement.”

De la raison d’être à la société à mission

E. C. : Comment avez-vous fait pour transformer ces intuitions en démarche structurée ?
D. P. : Nous avons travaillé trois ans, pas à pas. Avec Emmanuel, l’ensemble de la Direction de cette période, et un groupe de pionniers volontaires. Nous avons défini notre raison d’être, puis notre modèle de mission. Et nous nous sommes rendus compte que beaucoup de choses existaient déjà, inscrites dans l’ADN de Strategir, mais jamais formalisées.

Devenir société à mission et obtenir la certification B Corp a été une suite logique, non un aboutissement. Le plus difficile reste d’embarquer l’ensemble des équipes.

L’embarquement : entre lucidité et lenteur

E. C. : Comment avez-vous conduit cette transformation en interne ?
D. P. : Nous avons maintenu le groupe des pionniers, qui se réunit chaque mois pour imaginer de nouvelles actions. Nous avons également un collectif de managers, baptisé Manag’ir, qui fait vivre les valeurs de Strategir dans les équipes et que l’on a récemment interrogés sur la manière dont la mission s’incarne au quotidien dans leurs équipes.

Les échanges ont révélé un point sensible : la mission peut être perçue comme un concept trop intellectuel, trop en hauteur et éloigné du quotidien. Les manageurs adhèrent aux valeurs, mais ne voient pas toujours comment les traduire dans leurs pratiques.

Or, nombre d’entre eux vivent déjà la mission sans le savoir : coopération, attention, process responsable… Notre défi consiste à rendre visible ce qui existe déjà, à reconnecter les gestes du quotidien à la raison d’être, sans discours abstrait.

Quand le changement passe par soi

E. C. : Vous avez aussi vécu la Convention des Entreprises pour le Climat. Qu’est-ce que ça a changé pour vous ?
D. P. : Tout. La CEC agit comme une lessiveuse. Trois jours d’immersion sur la 1^ère session, et tout bascule. En rentrant, mes proches m’ont dit : « Tu n’es plus la même. » C’est vrai. Cette expérience m’a appris que la transformation ne pouvait pas rester intellectuelle : elle doit traverser le cœur et le corps.

Mais cette évolution crée parfois un décalage : en revenant, nous avons eu le sentiment d’être “en décalage”, voire incompris. Certains collègues nous ont regardés comme des idéalistes. Ce n’est pas du rejet ; c’est simplement une question de rythme.

Et il y a eu des moments plus rudes : certaines prises de parole ou remarques peuvent me déstabiliser intérieurement. J’ai choisi de ne pas me fermer, mais d’y voir une occasion de grandir. Se confronter fait partie du chemin.

La mission, levier de transformation du business

E. C. : Comment la mission influence-t-elle aujourd’hui votre relation aux clients ?
D. P. : Notre premier engagement consiste à encourager et conseiller nos clients vers des démarches plus vertueuses : santé, impact environnemental, éthique. Nous le faisons en animant des conférences, des webinaires, en partageant nos études. Cette prise de parole régulière nous confère une légitimité nouvelle.

Nos clients nous identifient désormais sur ce terrain, même si ce n’est pas encore leur principal critère de choix. Mais demain, cela deviendra une évidence. Lorsque l’éco-conception sera la norme, Strategir sera prête, car nous aurons appris à la penser et à l’évaluer.

E. C. : Et du côté des fournisseurs ?
D. P. : C’est plus lent. Nous travaillons avec des prestataires techniques et des panels qui perçoivent encore la RSE comme éloignée de leurs réalités. Nous avons introduit des clauses et des questions sur leurs engagements dans nos contrats, mais sans contrainte : nous voulons ouvrir un dialogue, pas imposer un modèle.

E. C. : Et les partenaires financiers ?
D. P. : Les banques sont très attentives. Elles perçoivent notre orientation comme un facteur de solidité. Lorsque nous leur parlons de nos engagements RSE, de risques et d’opportunités liés à la transition, cela les rassure.

E. C. : Enfin, l’intelligence artificielle s’impose dans votre secteur. Quelle est votre position ?
D. P. : L’IA soulève de nombreuses questions. Les clients veulent savoir : “Pouvez-vous créer des personas synthétiques ? Interroger des données artificielles ?” La tentation est forte, mais nous devons rester vigilants.

Le Syntec, notre fédération, a publié un manifeste pour une IA éthique et responsable ; nous en sommes signataires. L’enjeu, c’est d’éviter que l’IA ne remplace la compréhension humaine, et d’assumer son impact environnemental. Les grands groupes commencent eux aussi à s’interroger : empreinte carbone, trajectoires SBTi… L’innovation ne peut pas se penser sans conscience.

Tenir la ligne

E. C. : Comment gardez-vous la motivation lorsque le changement semble si lent ?
D. P. : En acceptant le temps long. Je ne peux pas imposer mon rythme au collectif ; je m’ajuste, mais je ne lâche rien. Lorsqu’une porte se ferme, je cherche une fenêtre.
Je puise aussi mon énergie dans le réseau : la CEC, le Syntec Conseil, le Conseil Regen né de la CEC qui regroupent des cabinets de conseil engagés vers l’économie régénérative, ou encore le Collectif Responsables ! by Adetem, qui réunit des marketeurs engagés. Ces espaces nourrissent notre élan.

Et puis, il y a la fierté. Celle d’avoir tenu bon, d’avoir franchi un cap. Lorsque nous trouvons cette cohérence, nous n’avons plus envie de revenir en arrière. Nous pouvons trébucher, ralentir, mais pas reculer.

La mission, au-delà du label

Par Eloi Choplin : « Chez Strategir, la société à mission n’est pas un label, c’est un mouvement intérieur.
Celui d’une entreprise qui réapprend à relier le rationnel et le sensible, l’individuel et le collectif.
Et c’est aussi ce qu’Aggelos partage dans sa propre trajectoire B Corp : faire de la responsabilité une culture vivante, pas un discours. »

Explorer la RSE à travers celles et ceux qui la vivent

Face à l’urgence écologique et sociale, les entreprises ne peuvent plus se contenter d’intentions. Cette série d’entretiens donne la parole à celles et ceux qui font vivre la responsabilité au quotidien.

C’est pour cela que nous avons décidé de lancer une série d’échanges réguliers avec des responsables RSE engagés — qu’ils soient dirigeants, managers, communicants ou membres de comités exécutifs.

➡️​Derrière la RSE, paroles d’engagements

À travers ces entretiens, nous explorons la façon dont l’engagement se construit : souvent sans plan, à force d’intuition, de tensions, d’essais et d’erreurs. Il ne s’agit pas de dresser des modèles, mais de comprendre comment la RSE s’enracine peu à peu dans les cultures d’entreprise, jusqu’à devenir un langage commun.

Chaque échange révèle une manière d’agir, une cohérence, une trajectoire singulière.

Ce premier épisode s’ouvre avec Anne-Stéphanie Pierry, qui revient sur la naissance et la croissance de la RSE au sein du Groupe Butagaz : un acteur historique de l’énergie qui a su transformer une initiative interne en véritable levier de transformation collective et durable.

Une démarche née du terrain

Éloi Choplin : Quand vous êtes arrivée chez Butagaz, il y avait déjà une politique RSE ?

Anne-Stéphanie Pierry : Pas du tout. J’ai même posé la question pendant mes entretiens : “Et le développement durable, vous en êtes où ?”.
Silence. Rien sur le site, rien sur LinkedIn : à l’époque, le sujet n’existait tout simplement pas.
Ce n’était pas du désintérêt, plutôt de la pudeur. Butagaz vient du pétrole : parler de durabilité à ce moment-là, c’était presque provocateur. On craignait d’être accusés de greenwashing.

En arrivant, j’ai découvert une entreprise profondément honnête, pas dans le vernis mais dans le faire. Des gens engagés, très opérationnels, qui agissaient déjà bien, mais sans jamais mettre le mot “RSE” dessus.

Les débuts ont été très artisanaux. Entre deux projets de communication, j’échangeais avec des collègues du marketing, des RH, de l’innovation… et on s’est dit : « pourquoi attendre qu’on nous demande de le faire ? Faisons-le« . On s’est auto-proclamés “cellule RSE”. Sans mandat, sans budget, juste l’envie de formaliser ce qui existait déjà.

C’est là que j’ai compris que la RSE ne pouvait pas être l’affaire d’une personne. Elle ne vit que si elle devient collective. Si elle reste dans un service, elle s’éteint.

On a commencé à recenser nos pratiques, à compiler les initiatives éparses, et on les a soumises à Ecovadis. Le verdict : une médaille d’argent. Ni triomphante, ni décevante : un point de départ honnête, qui nous a donné envie d’aller plus loin.

Ecovadis : mesurer pour progresser

Anne-Stéphanie Pierry : Ecovadis a été un vrai révélateur. Ce n’était pas une récompense, mais un cadre de progression. On a dû formaliser, documenter, s’auto-questionner. Les achats responsables, la politique environnementale, la formation, la santé et la sécurité, la diversité… tout a été passé au crible.
Ce travail a mis en lumière des fragilités, notamment dans la traçabilité de nos actions ou la dépendance à certaines personnes-clés. On n’avait pas le bon vocabulaire au départ. On a découvert les indicateurs au fur et à mesure. Et en réalité, la RSE n’est pas un process linéaire : on se trompe, on ajuste.

Mais c’est aussi ce qui nous a permis d’avancer : la RSE ne se décrète pas, elle s’apprend.

Ecovadis a eu un rôle presque pédagogique : il a obligé chacun à comprendre ce qu’était réellement la RSE et à s’approprier les sujets. On a appris ensemble, avec les équipes RH, les achats, la communication, et le soutien du COMEX, qui a cru très tôt à la démarche sans chercher à la récupérer. On a eu de la chance d’avoir un COMEX à l’écoute. C’est aussi cela qui nous a donné la légitimité.

La RSE comme reflet de l’identité du groupe
Cette dynamique de progression n’est pas seulement une affaire de scores ou de labels.
Elle traduit un mouvement plus profond : celui de l’identité de Butagaz, en transformation continue.

“Notre évolution énergétique, du gaz au multi-énergies, a marché de pair avec notre évolution culturelle.”

Au moment même où le groupe diversifiait ses offres vers l’électricité, le biogaz ou les pellets, la RSE a joué le rôle de fil conducteur. On a appris à raisonner en écosystème, à penser impact plutôt que simple produit. Cette posture irrigue aujourd’hui toutes nos décisions, du choix des partenaires à la conception de nos offres.
En somme, la RSE n’a pas accompagné la mutation de Butagaz : elle l’a incarnée.

Dans la RSE, le défi de l’essaimage !

Comment cette démarche s’est-elle structurée ensuite ?

Anne-Stéphanie Pierry : Lentement, et heureusement. On n’a jamais voulu en faire une tour d’ivoire.
Pendant plusieurs années, c’était une démarche transversale : chacun donnait un peu de son temps, selon son appétence. Puis on a structuré une équipe.

Notre rôle, ce n’est pas de tout faire, mais de créer les conditions pour que la RSE se diffuse.
Certaines directions, comme les achats ou les RH, ont adhéré immédiatement. D’autres ont mis plus de temps à se sentir concernées. Et dans nos filiales européennes, les cultures et les maturités varient énormément. Il faut accompagner sans contraindre, relancer sans fatiguer.

C’est parfois frustrant, mais c’est le prix de la sincérité : une RSE qui vit, c’est une RSE qui apprend.
Et il faut accepter que tout ne soit pas parfait. Le reporting est exigeant, les preuves à rassembler sont nombreuses, mais ces efforts font partie du chemin.

On a aussi dû trouver un équilibre entre centralisation et autonomie. Si on garde tout au siège, les équipes se désengagent. Si on laisse tout ouvert, ça se dilue. Alors on anime, on relie, on soutient. On aide à construire des plans d’action réalistes. Et, petit à petit, l’envie s’installe.

Rien ne s’est fait du jour au lendemain. C’est en avançant qu’on a pris confiance, en partageant les réussites et les erreurs. La RSE, c’est un long travail de patience, d’ajustement, d’écoute.

De la conviction à la compétitivité

Anne-Stéphanie Pierry : Ce qui, au départ, relevait d’une conviction intime est devenu un levier de compétitivité. De plus en plus d’appels d’offres exigent une certification RSE. Une de nos filiales a même reçu un message d’un client : “Passez la certification, sinon nous serons obligés d’arrêter !”
On a compris alors que la RSE n’était plus un supplément d’âme, mais une condition d’accès au marché.

Cela nous a aussi permis d’affirmer ce que nous sommes : une entreprise sincère. On ne communique pas pour séduire, on agit pour être crédibles.
Il y a toujours cette tension entre faire sincèrement et raconter ce qu’on fait sans tomber dans la com’. On essaie de rester justes : montrer ce qu’on fait bien, sans exagérer.

Cette cohérence nourrit la fierté interne. Les collaborateurs se reconnaissent dans ce projet, ils y trouvent du sens. Et cette fierté rend l’entreprise plus attractive, notamment pour celles et ceux qui veulent contribuer à un projet durable.

La Fondation groupe Butagaz s’inscrit dans cette continuité : elle soutient des projets concrets, proches du terrain, souvent proposés par nos collaborateurs, qu’il s’agisse d’actions de solidarité locale, d’éducation ou de sensibilisation à l’énergie. C’est une manière d’agir là où nous sommes implantés.

La sincérité dans la RSE, fil rouge du dialogue

Anne-Stéphanie Pierry : Ce qui tient tout ça, c’est le dialogue.
Dès le départ, on a travaillé en groupe pluridisciplinaire, en lien étroit avec le COMEX.
Ces rendez-vous réguliers ont permis d’exister sans s’imposer, de faire avancer la démarche sans la décréter.
Rien n’a été imposé d’en haut : la légitimité s’est construite pas à pas.

C’est pour ça que je dis souvent que la RSE chez nous, c’est une histoire de sincérité.
On faisait déjà plein de choses avant de l’appeler ainsi.
Aujourd’hui, la boîte ne s’arrêterait pas sans la RSE… mais elle ne serait plus la même.

Une fondation comme prolongement naturel
Cette attention aux gens et aux territoires s’est prolongée avec la Fondation groupe Butagaz, que j’ai l’honneur de présider. Elle soutient des projets de solidarité et d’amélioration du quotidien, souvent portés localement par nos collaborateurs.

“Ce sont eux qui repèrent les besoins, qui nous font remonter les idées.”

Des initiatives pour aider des familles à mieux se chauffer, pour réhabiliter des lieux de vie, pour soutenir des associations environnementales locales. C’est notre manière d’être utiles, de rester proches des territoires où nous travaillons. La fondation n’est pas une vitrine, mais une continuité : le visage solidaire d’une entreprise qui agit, sans grands discours.

On apprend encore tous les jours. La RSE, c’est un mouvement continu : il faut rester curieux, modeste, exigeant.

> Le rapport Développement Durable du groupe Butagaz

En conclusion : la RSE, ce langage commun,

Ce que raconte Anne-Stéphanie Pierry, c’est une transformation qui ne s’écrit pas dans un rapport, mais dans la culture. Une mutation née du terrain, humble, patiente, portée par le dialogue et la sincérité — deux valeurs qu’on partage profondément chez Aggelos.

Par Eloi Choplin – « Cette conversation me rappelle pourquoi j’aime écouter les entreprises parler de leurs transformations. Chez Butagaz, la RSE n’est pas un vernis mais un mouvement organique : un geste de sincérité, devenu structure avec le temps. C’est le passage d’une logique de conformité à une logique de culture.
Et c’est exactement ce que nous, chez Aggelos, cherchons à accompagner : ces trajectoires où la responsabilité n’est pas seulement un cadre réglementaire, mais une aventure humaine, collective, incarnée. Observer, structurer, faire récit : c’est notre rôle de partenaire engagé, à la croisée de la communication, du sens et de la transformation. »

avec Anne-Laure Marin – Fondatrice et dirigeante de l’agence Initiale

Face à l’urgence écologique et sociale, les entreprises ne peuvent plus se contenter d’intentions. Cette série d’entretiens donne la parole à celles et ceux qui font vivre la responsabilité au quotidien. C’est pour cela que nous avons décidé de lancer une série d’échanges réguliers avec des responsables RSE engagés — qu’ils soient dirigeants, managers, communicants ou membres de comités exécutifs.

➡️​Derrière la RSE, paroles d’engagements

À travers ces entretiens, nous explorons la façon dont l’engagement se construit : souvent sans plan, à force d’intuition, de tensions, d’essais et d’erreurs. Il ne s’agit pas de dresser des modèles, mais de comprendre comment la RSE s’enracine peu à peu dans les cultures d’entreprise, jusqu’à devenir un langage commun.

Chaque échange révèle une manière d’agir, une cohérence, une trajectoire singulière.

Rencontre avec Anne-Laure Marin, fondatrice de l’agence Initiale, labellisée B Corp, qui a choisi de bâtir son entreprise autour d’un double socle : le bien-être et l’impact.

Un engagement né d’un double déclic

Éloi Choplin : Tout part souvent d’un déclic. Le tien, il vient d’où ?
Anne-Laure Marin : D’un double mouvement, personnel et professionnel.
Personnel, parce que l’école publique a profondément marqué mon parcours : j’ai bénéficié de bourses et d’un programme d’égalité des chances pour mes études supérieures. J’ai grandi avec cette conviction qu’il faut redonner ce qu’on a reçu. Cet ancrage m’a toujours guidée.
Professionnel, parce que j’ai longtemps voulu travailler pour l’intérêt général. J’ai donc commencé ma carrière par des expériences dans le public, en préfecture, en cabinet ministériel, au Parlement européen, avant de découvrir le secteur privé. J’y ai vu qu’on pouvait aussi agir pour la collectivité, avec un impact parfois plus immédiat.

Quand j’ai créé Initiale, j’avais cette idée simple : réveiller les consciences et mettre en valeur des initiatives positives à travers les relations presse pour inspirer le plus grand nombre. C’est en rédigeant le communiqué d’une cliente fraîchement labellisée B Corp que j’ai ouvert, par curiosité, le fameux BIA. Et là, tout s’est aligné. Ce questionnaire est devenu le mode d’emploi de mon entreprise.

Curiosité d’abord, révélation ensuite : j’ai construit mon entreprise à partir de lui. C’était en 2019, et tout est parti de là.

Bâtir la boîte dans laquelle on aurait aimé travailler

E.C. : Comment embarque-t-on une équipe dans une telle démarche ?
A.-L.M. : En partant d’une idée très simple : « bâtis la boîte dans laquelle tu aurais aimé travailler » !
Notre métier chez Initiale, c’est de faire parler celles et ceux qui font bouger les lignes. Mais on ne peut pas y parvenir sans une équipe motivée, qui a envie d’y croire et de se dépasser. Charge donc à l’agence de reconnaître la valeur de chacun et de lui témoigner cette reconnaissance à tous les niveaux : pouvoir d’achat, qualité de vie et conditions de travail, équilibre vie pro-vie perso.

J’ai imaginé Initiale comme un tremplin qui accompagne les moments-clés de la vie de ses collaborateurs. Et en retour, on obtient bien plus qu’un bon climat de travail : une équipe engagée, soudée, alignée.

Quand le souffle de l’engagement devient moteur

E.C. : Beaucoup voient les labels comme une contrainte. Chez toi, c’est tout le contraire.
A.-L.M. : Oui, c’est un cadre, pas un carcan. L’engagement structure nos décisions, à l’externe (quels messages a-t-on envie de porter à travers ceux de nos clients) comme en interne. Très concrètement, l’épargne salariale, la crèche d’entreprise ou les formations collaborateurs font partie des fondamentaux de l’agence.
Ce modèle suppose d’anticiper, d’inscrire le partage de la valeur dans les charges naturelles de l’entreprise. Ce n’est pas “quand ça va bien, on partage” ; c’est “on partage pour que ça aille bien.”

Les émotions du chemin d’Initiale

E.C. : Ce n’est pas un parcours de tout repos. Qu’est-ce qui te porte, toi ?
A.-L.M. : Parfois, c’est le vertige. La croissance, les appels d’offres, les contrats à renouveler… J’ai souvent l’impression d’avoir deux cerveaux qui dialoguent : celui du long terme, qui rêve l’agence idéale, et celui du court terme, qui veille à faire le chiffre. C’est un exercice d’équilibriste permanent.

Mais il y a surtout la joie.
La joie de voir l’équipe s’accomplir, de sentir qu’on avance dans la bonne direction.

Penser à la planète, au partage, à la solidarité : ce sont des sujets qui me rendent heureuse.
On me dit parfois que c’est “radical”. Moi, je crois que c’est vivant. S’engager pour le bien commun, ce n’est pas extrême : c’est joyeux, concret, et ça fait du bien.
Et puis il y a la cohérence. Quand ta vie personnelle et ta vie professionnelle racontent la même histoire, tu trouves une paix intérieure. C’est ça, mon vrai moteur.

Le souffle collectif !

E.C. : Qu’est-ce qui t’aide à ne pas baisser les bras ?
A.-L.M. : Le collectif, sans hésiter. Les réseaux comme B Corp ou le CJD, tous ces espaces où on partage nos doutes et nos pratiques. Ça évite de se sentir seule.

Et puis…
Et puis, il y a une forme de frustration aussi. On parle beaucoup d’engagement, mais les politiques publiques ne suivent pas. Aujourd’hui encore, dans certains marchés publics, la RSE compte pour deux points sur vingt. Deux.

Quand on voit les efforts qu’impliquent la gouvernance participative, le partage de la valeur, la transparence… c’est dérisoire.

Si l’État mettait vraiment “le vent dans le dos” des entreprises engagées, on pourrait aller beaucoup plus loin. En attendant, je continue de faire ma part. Parce que cet élan-là, cette cohérence-là, c’est ce qui me donne envie de me lever le matin.

Conclusion – La responsabilité comme mouvement

Chez Anne-Laure Marin, la responsabilité n’a rien d’un poids : c’est un élan. Ce n’est pas une posture mais un souffle qui alimente la cohérence. Cohérence qui relie l’équipe et nourrit le quotidien ! Cette responsabilité est un mouvement pensé dès le départ, qui conjugue lucidité et joie, exigence et bienveillance, long terme et temps du quotidien !

Par Eloi Choplin : « Cette conversation me rappelle à nouveau pourquoi j’aime échanger avec celles et ceux qui font de l’engagement une pratique quotidienne. Chez Initiale, la responsabilité n’est pas un label, mais une manière naturelle de penser et d’agir. Ce n’est pas un modèle plaqué, c’est une attitude née d’un parcours, d’une conviction et d’un collectif qui respire ensemble. C’est aussi pour cela que nous aimons travailler en lien étroit avec Anne-Laure Marin et son équipe ! »

Pour aller plus loin :

• Site de l’agence Initiale

• ➡️​Derrière la RSE, paroles d’engagements

Explorer la RSE à travers celles et ceux qui la vivent

Avec Derrière la RSE – paroles d’engagement, Aggelos part à la rencontre de dirigeant·es qui cherchent à concilier convictions personnelles, réalité économique et impact durable.

Face à l’urgence écologique et sociale, les entreprises ne peuvent plus se contenter d’intentions. Cette série d’entretiens donne la parole à celles et ceux qui font vivre la responsabilité au quotidien.

➡️​Derrière la RSE, paroles d’engagements

À travers ces entretiens, nous explorons la façon dont l’engagement se construit : souvent sans plan, à force d’intuition, de tensions, d’essais et d’erreurs. Il ne s’agit pas de dresser des modèles, mais de comprendre comment la RSE s’enracine peu à peu dans les cultures d’entreprise, jusqu’à devenir un langage commun.

Ces entretiens racontent les chemins sinueux de celles et ceux pour qui la responsabilité n’est pas un statut, mais une manière d’être au monde.

Chaque échange révèle une manière d’agir, une cohérence, une trajectoire singulière.

Entretien avec Odile Seiter, fondatrice de CTer&co, qui a fait de la société à mission non pas un label, mais un cadre de cohérence : entre convictions, entreprise et territoire.

Quand la contrainte devient déclencheur

Éloi Choplin : C’est quoi, toi, ton déclic ? Pourquoi être devenue société à mission ?
Odile Seiter : À la base, c’est parti d’une contrainte. Mon plus gros client, Carrefour, m’a demandé un jour quelle certification nous avions. Au départ, j’ai trouvé cela absurde. Après quinze ans de collaboration, il fallait soudain prouver qu’on faisait les choses bien. J’ai même eu une réaction un peu épidermique : “Je n’ai pas besoin d’un tampon pour montrer que je pilote une boîte responsable.”
Mais cette contrainte m’a piquée au vif : et c’est sans doute ce qui a tout déclenché.

Alors on s’est lancé dans Ecovadis, presque à reculons. Et contre toute attente, cela a été un déclencheur. Ce travail m’a forcée à réfléchir à ce qu’on faisait et pourquoi. Au départ, c’était du pur pragmatisme, et puis c’est devenu un cheminement. Au fond, Ecovadis a été notre marchepied vers autre chose : une prise de conscience plus qu’une obligation.

E.C. : Et le passage à société à mission ?
O.S. : C’est venu dans la continuité. J’ai découvert ce modèle et je me suis dit : “C’est pour nous chez CTer&co !” Parce qu’il offre un cadre avec de la liberté, pas une évaluation, mais une intention. Et surtout, il m’a permis de mettre en mots ce qui me portait depuis des années.
Dire “je suis entreprise à mission”, c’est affirmer en une phrase ce que je mettais trois heures à expliquer : pourquoi je fais ce métier, à quoi sert ma boîte, ce que je défends. Ce n’est plus de la justification, c’est une posture assumée.

Ce que j’aime dans ce modèle, c’est la liberté qu’il offre : on définit soi-même ses engagements. Ce n’est pas un contrôle, c’est un cap. Pour moi, la société à mission, c’est un cadre qui libère. On ne remplit pas des cases, on trace une trajectoire.

Neuf mois pour se redéfinir

E.C. : Comment as-tu embarqué ton équipe dans ce processus ?
O.S. : En étant claire dès le départ : je ne voulais pas que cela devienne une usine à gaz. On a fait le chemin ensemble, à cinq, avec un consultant. Neuf mois de travail, pas plus.
Ce n’était pas toujours simple : trouver les bons mots, aligner la raison d’être avec ce qu’on vit au quotidien, cela demande une vraie sincérité. Et comme nous sommes des pros du contenu, nous chipotions beaucoup sur les termes !
Mais au final, cela a soudé l’équipe. Tout le monde a trouvé du sens. On a compris que devenir société à mission, c’était une manière de se redéfinir collectivement, pas juste d’ajouter une ligne dans les statuts.

Quand la mission devient miroir

E.C. : Et quels impacts concrets as-tu observés ?
O.S. : D’abord, de la crédibilité. Ceux qui connaissent le modèle comprennent que c’est une vraie démarche, pas du vernis. Et pour d’autres, c’est un sujet de curiosité. Dans tous les cas, cela suscite le respect.
Certains m’ont dit : “C’est tellement évident que vous soyez entreprise à mission.”
Et c’est vrai : notre raison d’être* s’aligne parfaitement avec ce qu’on raconte depuis toujours.

En interne, cela donne une colonne vertébrale. En externe, cela légitime notre discours.
Mais il y a encore beaucoup de confusion autour du mot “mission”. J’ai entendu des entreprises se revendiquer à mission parce qu’elles reversaient 1 % de leur chiffre d’affaires à une cause extérieure. C’est généreux, mais sans lien avec leur cœur de métier. Pour moi, la mission, c’est ce qui relie profondément ce qu’on fait à ce qu’on veut changer. Pas un geste isolé, mais une cohérence.

Chez CTer&co, on accompagne nos clients sur leur communication, alors le fait d’avoir clarifié notre propre mission renforce notre crédibilité.
Mais le plus important, c’est la congruence : ce qu’on dit, ce qu’on fait, ce qu’on incarne. Tout s’aligne.

La nuance comme ligne de force

E.C. : Ce chemin, il n’est pas toujours simple…
O.S. : Non, il y a des doutes, des renoncements, des moments de fatigue. J’ai compris qu’être société à mission, ce n’est pas être parfait : c’est accepter de composer.
J’ai des salaires à payer, des arbitrages à faire. On ne peut pas exclure tous les clients qui ne cochent pas 100 % des cases. C’est une voie de progrès, pas une fin en soi.
Et puis il y a la nuance, à laquelle je tiens profondément. Je me méfie des postures radicales : plus on m’impose une vérité absolue, moins j’y crois.

Je suis une femme de nuances. Je me méfie des discours trop tranchés. Plus on me dit “c’est comme cela qu’il faut faire”, moins j’y crois. Ce que j’aime, c’est la complexité, les zones grises, le réel. C’est là qu’on progresse. Je préfère avancer pas à pas, sans perdre le sens ni la cohérence. C’est là que réside ma mission.

Passer du discours à l’ancrage

E.C. : Et si tu devais résumer ce que ce statut change ?
O.S. : Il change tout, sans rien bouleverser. Il donne du sens à ce qui était déjà là.
Avant, je passais du temps à justifier ma vision. Aujourd’hui, je l’assume.
Cela ne me rend pas meilleure, juste plus alignée.
L’entreprise à mission, c’est un miroir : il renvoie ce qu’on est, et nous oblige à le regarder en face.
Et c’est ce regard-là, lucide, imparfait, mais sincère, qui me semble le plus précieux.

Conclusion – La responsabilité comme cohérence

Par Eloi Choplin : « Cette conversation me rappelle à quel point la responsabilité, lorsqu’elle est vécue sans dogme, peut devenir un puissant vecteur d’équilibre. Chez CTer&co, l’engagement n’est pas né d’une injonction, mais d’une contrainte transformée en chemin. Et c’est dans cette tension, entre liberté et contraintes cadrées, que la mission prend tout son sens. Et cette cohérence me parait fondamentale dans la communication et l’accompagnement des organisations. Dans la voix d’Odile, on entend cette lucidité, celle qui concilie le réalisme économique et la fidélité à ses convictions. »

Pour aller plus loin :

• *La raison d’être de CTer&co : « Révéler, faire valoir et partager les initiatives du territoire dévolues à une société plus juste, à une économie pérenne et à la préservation de l’environnement. Nous sommes les médiateurs d’une information utile et éclairante. »

• Site de CTer&co

• Communauté des entreprises à mission

Images – © CTer&co / G. Arroyo